Klinik Einkauf Beschaffung ∙ Logistik ∙ Recht www.klinik-einkauf.de • 28 Euro 2. Jahrgang • Juli 2020 HANDELN IN ZEITEN DER CORONA-PANDEMIE Klinikeinkäufer mussten in den letzten Monaten kreative Lösungen finden. Jetzt beginnt das Ringen, wie der Einkauf in Zukunft gestaltet sein muss. Digitale Transformation Wo liegen Optimierungspotenziale? Codes of Conduct Marketing oder sinnvolles Instrument? Offizielles Organ der

Expertenpanel ▪ Redaktionsbeiräte Prof. Dr.-Ing. Hubert Otten ist Professor für Technische Systeme, Be- triebsorganisation und Logistik im Gesund- heitswesen an der Hochschule Niederrhein und leitet die Institute für Healthcare- Management (Krefeld) sowie Datenmana- gement und Datenvalidierung im Gesund- heitswesen (Berlin, Borken und Krefeld). Des Weiteren ist er Mitglied der Leitung des Kom- petenzzentrums eHealth (Krefeld). Foto: Otten Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktions- wirtschaft und Industriebetriebslehre an der Universität Bayreuth und leitet dort die Studiengänge zur Gesundheitsökono- mie. Er ist Permanent Visiting Professor for Hospital & Health Care Management an der Frankfurt School of Finance & Management. Foto: Schlüchtermann Dr. Sebastian Wibbeling arbeitet seit 2000 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer Institut für Ma- terialfluss und Logistik. 2007 gründete er die Abteilung Health Care Logistics. Seine Arbeitsgebiete umfassen die Planung und Optimierung der Prozesse und Strukturen im Krankenhaus und der Pharma-Branche. Foto: Fraunhofer IML Redaktionsbeiräte Ralf Bannwarth ist seit 2010 Geschäftsbereichsleiter Einkauf und Medizintechnik der ALB FILS Kliniken. Der Schwerpunkt des Diplomingenieurs (FH) der Medizintechnik liegt auf der Reduktion von Kosten im medizinischen Bedarf durch Standardisierung sowie auf der Prozessop- timierung und -standardisierung. Im Be- reich eCommerce leitete Herr Bannwarth die Einführung des Systems Rechnungs- digitalisierung. Foto: ALB FILS Kliniken / Tobias Fröhner Jennifer Kleinhans Jennifer Kleinhans leitet den Geschäftsbe- reich Technik und Wirtschaftsbetriebe an der Universitätsmedizin Mainz. Zuvor war sie in leitenden Positionen am LMU Universitäts- klinikum München sowie bei zwei privaten Klinikbetreibern für Krankenhausdienstleis- tungen tätig. Foto: Universitätsmedizin Mainz Prof. Dr. Johannes Kriegel ist Professor an der Fachhochschule Oberös- terreich mit dem Schwerpunkt Gesundheits- management. Seine aktuellen Forschungsthe- men und Publikationen konzentrieren sich auf die Bereiche Pa tienten- und Krankenhaus- management sowie Dienstleistungs ent- wick lung im Gesundheitswesen. Foto: FH OÖ Dr. Matthias Kühn, LL.M. ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Vergabe- recht. Er berät öffentliche Auftraggeber und Unternehmen bei nationalen und internatio- nalen Wettbewerben um komplexe Leis- tungen sowie im Datenschutzrecht und im öffentlichen Wirtschaftsrecht. Dr. Kühn ist Partner im Berliner Büro der überörtlichen Sozietät Heuking Kühn Lüer Wojtek, die unter anderem Kliniken bundesweit rechtlich berät. Foto: Heuking Expertenpanel Dieter Fellner Geschäftsführer / Country Director, Edwards Lifesciences Foto: Edwards Thomas Jaeger Mitglied der Geschäftsleitung, Buttkereit Logistik GmbH & Co. KG Foto: Mona Blasczyk Kim Kristian Königer Geschäftsführender Partner Bredehorst Clinic Medical Management GmbH Foto: bcmm Manuela Mehner Leitung Einkaufsmanagement consus clinicmanagement Foto: consus Markus Wild Geschäftsführer und CEO der Prospitalia Gruppe Foto: Prospitalia Christoph Süme Vorsitzender der Geschäftsführung der AMBU GmbH und Vice President der Region Central Europa. Foto: Johnson & Johnson Medical GmbH, Detlev Ruge Udo Weißmantel Geschäftsführer Klüh Care Management GmbH Foto: klüh 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 3

RÜSTEN FÜR DIE ZWEITE WELLE Klinikeinkauf in Pandemie-Zeiten Es ist nicht harmlos und es wird auch nicht auf wundersame Weise verschwinden: das Coronavirus SARS-CoV-2. Für den Moment heißt es also, sich Rüsten für die nächste Welle und lernen für die nächste Pande- mie-Situation. Deshalb setzen wir den Schwerpunkt dieser Doppelaus gabe auch beim Thema „Klinikeinkauf und -logistik in Pandemie-Zeiten“. Die Autoren zie- hen eine Bilanz der vergangenen Monate und skizzieren Veränderungen, die auch nach Corona Bestand haben dürften. So führten die enormen Preissteigerungen, Lieferengpässe und Qualitätsmängel bei der Belieferung mit medizinischer Schutz- ausrüstung zum Beispiel zu einer erhöhten Bevorratung. Gleichzeitig wandelt sich die Sicht der Ein- käufer auf Lieferantenbeziehungen. Zuver- lässigkeit der Lieferanten und Herkunft der Produkte wird nun eine höhere Bedeutung beigemessen. Eine wichtige Rolle kommt hier auch den Einkaufsgemeinschaften der Krankenhäuser als Schnittstelle zwischen Industrie und Klinikeinkauf zu. Deren Aufgabe bestand bisher hauptsächlich darin, günstige Preise und Lieferbedingun- gen auszuhandeln. Nun, in Krisenzeiten, kommt ihnen die Verantwortung zu, bei Beschaffungsproblemen pragmatische Lösungen anzubieten. Positiv ist, dass die Corona-Krise an vielen Stellen im Gesundheitswesen Innovation und Digitalisierung befeuert hat. Denn in der Krise hat sich gezeigt, dass Deutsch- land in vielen Lebensbereichen, auch im Gesundheitswesen, mit dem Einsatz di- gitaler Lösungen hinterherhinkt. So ist zum Beispiel im Klinikeinkauf die fehlende Standardisierung von Artikel-Stammdaten und Produktinformation immer noch nicht Realität. Dabei würde eine konsequente Transparenz der Leistungsmerkmale der Produkte deren Vergleichbarkeit sichern, die Suche nach Alternativprodukten und Kaufentscheidung erleichtern und damit Lieferengpässe entschärfen. Hier sind alle Beteiligten – Kliniken, Lieferanten und Einkaufsgemeinschaften – gefragt, Automatisierung und den Einsatz neu- er Technologien voranzutreiben. Klinik Einkauf widmet diesem Thema in dieser Ausgabe ein Special „Digitale Technolo- gien erfolgreich einsetzen“. Bei alledem bleibt die Frage der Finan- zierung. Angesichts der Milliarden-Hilfs- programme auf EU- und Bundesebene, scheinen Wirtschaftlichkeit und Effizienz des Gesundheitswesens in den Hinter- grund getreten zu sein. Doch die Rahmen- bedingungen der Krankenhausfinanzie- rung blieben bisher unverändert. Noch im Februar hatte Jens Spahn darüber geklagt, dass die aktuelle Krankenhauslandschaft nicht effizient ist und für mehr Mut bei Krankenhausschließungen geworben. Die Kliniken werden auch in der nächsten Pandemiewelle weiter in der Zwickmühle stecken zwischen Wirtschaftlichkeit und der Sicherung bestmöglicher Patientenver- sorgung. Jetzt in der „Corona-Pause“ ist es Aufgabe der Politik, dieses Spannungsfeld zu lösen. Zudem hat sich gezeigt, dass die staatlichen Ausgleichszahlungen für verschobene Behandlungen und für frei gehaltene Betten bei vielen Kliniken nicht ausreichen. Die wirtschaftliche Lage hat sich weiter zugespitzt, so dass bei einigen Kliniken nicht klar ist, wie sie durch die nächste Krise kommen. Umso stärker sind Klinikeinkauf und Logistik gefragt, Prozesse zu optimieren, um die Klinik- und Patientenversorgung zu sichern und um für die nächste Welle gerüstet zu sein. ▬ Ihre Anna Herrschelmann Product Manager Healthcare Management, Thieme Group Editorial Beiräte aus Wissenschaft und Praxis 3500+ Auflage Partner & Sponsoren PREISANPASSUNG Die Bezugspreise (inkl. gesetzlicher MwSt.) für Klinik Einkauf werden zum 1. Januar 2021 wie folgt angepasst: persön liches Jahresabonnement: 137 Euro; Studenten: 69 Euro; Einzelheftpreis: 29 Euro; institutionelles Abonnement: 278 Euro; Ver- sandkosten im Inland: 20,40 Euro; Versandkosten im Ausland: 31,70 Euro. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 5

Inhalt IMPRESSUM Klinik Einkauf Juli 2020 | 2. Jahrgang Klinik Einkauf erscheint mit 6 Ausgaben pro Jahr. ISSN (Print): 2627-0439 eISSN: 2197-2627-0455 Verlag und Herausgeber Georg Thieme Verlag KG ein Unternehmen der Thieme Gruppe Rüdigerstraße 14, 70469 Stuttgart oder Postfach 301120, 70451 Stuttgart Tel.: 0711/89 31-0, Fax: 0711/89 31-298 www.thieme.de, www.thieme.de/klinik-einkauf Redaktion Georg Thieme Verlag KG Tempelhofer Weg 11-12, 10829 Berlin Tel.: 030/33 09 19-0, Fax: 030/33 09 19-29 E-Mail: redaktion-klinikeinkauf@thieme.de www.klinik-einkauf.de V.i.S.d.P.: Carolin Freye (CF): carolin.freye@thieme.de Grafik: Ursula Schicke, Katharina Weier, Christina Weineich Online: Julia Gassmann (gnj): Julia.Gassmann@thieme.de, Yvonne Hissel (hly): yvonne.hissel@thieme.de Mitarbeiter dieser Ausgabe: Kontakt über die Redaktion Produktionsmanagement Ursula Schicke (us): ursula.schicke@thieme.de Verantwortlich für den Anzeigenteil Thieme Media Pharmedia Anzeigen- und Verlagsservice GmbH Lutz Benecke, Tel.: 0711/89 31-954, lutz.benecke@thieme-media.de Johannes Hucke, Tel.: 0711/89 31-882 johannes.hucke@thieme-media.de Jan Schröder (Stellenanzeigen), Tel: 0711/89 31-414, jan.schroeder@thieme-media.de Es gilt die Anzeigen-Preisliste Nr. 1 vom 1. Januar 2020 Abonnentenservice Tel.: +49 711/89 31-321, Fax: +49 711 8931-422, E-Mail: aboservice@thieme.de Die Inhalte der Zeitschrift stehen online in Thieme Con- nect zur Verfügung (www.thieme-connect.de/products). Der Zugang ist für persönliche Abonnenten im Preis ent- halten. Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträ- ge und Abbildungen sind für die Dauer des Urheberrechts geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung und Verbreitung in gedruckter Form, Übersetzung, Übertragung und Bearbeitung in andere Sprachen oder Fassungen sowie die Einspeicherung und Verbreitung in elektronischen Medienformen (z. B. CD- Rom, DVD, USB-Speicher, Datenbank, cloud-basierter Dienst, e-book und sonstige Formen des electronic pu- blishing) und auch öffentlicher Zugänglichmachung (z. B. Internet, Intranet oder andere leitungsgebundene oder -ungebundene Datennetze), u. a. durch Wiedergabe auf stationären oder mobilen Empfangsgeräten, Monitoren, Smartphones, Tablets oder sonstigen Empfangsgeräten per Download (z. B. PDF, ePub, App) oder Abruf in sonsti- ger Form etc. Printed in Germany Druck und Bindung: Grafisches Cen- trum Cuno GCC, Calbe (Saale) Umschlaggestaltung / Symbolfoto: Thieme Group Montage (AdobeStock / Fokussiert) Organ folgender Fachgesellschaften und Verbände: Fachverband für Einkäufer, Materialwirtschaftler und Logi- stiker im Krankenhaus e.V. (femak) Verbandsnachrichten und Fachbeiträge Die Nachrichten und Fachbeiträge auf den Verbandsseiten unterliegen der Verantwortung der benannten Person der jeweiligen Gesellschaft. Datenschutz Wo datenschutzrechtlich erforderlich, wurden die Namen und weitere Daten von Personen redaktionell verändert (Tarnnamen). Dies ist grundsätzlich der Fall bei Patienten, ihren Angehörigen und Freunden, z.T. auch bei weiteren Personen, die z.B. in die Behandlung von Patienten einge- bunden sind. Preise 2020 pro Jahr (inkl. gesetzl. MwSt.) Persönlicher Jahresbezugspreis: 132 €, IJBP: 268 €, Studenten/Schüler: 66 €, Einzelheftpreis: 28 €, Versandkosten Inland: 19,90 €, Versandkosten Europa: 30,90 €, Versandkosten Übersee: 52,90 € Der institutionelle Jahresbezugspreis inkludiert den Onli- ne-Zugriff für den gesamten Standort. Abonnements können mit einer Frist von 3 Monaten zum Kalenderjahresende gekündigt werden. Zur Wahrung der Frist genügt das rechtzeitige Absenden der Kündigung. Nicht rechtzeitig gekündigte Abonnements verlängern sich um ein weiteres Kalenderjahr. Eigentümer & Copyright © 2020. Thieme. All rights reserved. 38 Digitale Technologien erfolgreich einsetzen. Symbolfoto: Adobe Stock / allvision 46 Digitale Transformation Digitaler Postausgang im Krankenhaus Ralf Schulte 48 Smart Devices in der Krankenhaus- logistik Smart bed – digitale Unterstützung der Bettenlogistik Marcus Hintze, Dr. Sebastian Wibbeling 62 Rechnungswesen Plädoyer für die XRechnung im Klinikeinkauf Herbert Güsgen LOGISTIK 63 Verbesserung der Logistikeffizienz Benchmark-Studie Krankenhaus- logistik 2019 Prof. Dr. Hubert Otten, 50 Digitale Warenwirtschaft in der Katharina Bagner, Speisenversorgung Essen ist mehr als lebensnot- wendige Nahrungsaufnahme Thorsten Greth BESCHAFFUNG 52 Lesermeinungen Wie Sie smarten Nachwuchs im 67 Drohnen in der Krankenhaus- logistik Erweitertes Logistikspektrum durch Drohnen-Einsatz Prof. Dr. Johannes Kriegel RECHT 70 Externe Dienstleister in sensiblen Klinikeinkauf gewinnen und halten Bereichen Tim Bauer, Stefan Krojer 56 3-Phasen-Modell zur Prozess- kostensenkung Mangelnde Stammdaten-Hygiene Schweigepflicht und Datenschutz bei der Beschaffung von Abrech- nungsleistungen Dr. Matthias Kühn ist teuer Marcus Ehrenburg 60 Codes of Conduct Lieferantenkodizes: Sinnvolles Ins- trument zur Lieferantensteuerung oder reine Marketing maßnahme? Univ.-Prof. Jörg Schlüchtermann, Johannes Heller STANDARDS 3 Expertenpanel, Redaktionsbeiräte 4 Editorial 11 Klinik Einkauf Online-Portal 72 femak 74 Start-Up UNTERNEHMENSNACHRICHTEN 36 Prospitalia GmbH 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 7

Aktuelles Tim Bauer (l.) und Stefan Krojer (r.) waren die beiden Hauptverantwort- lichen für den Kongress „ZUKE DIGITAL – der digitale Klinik Einkäufer“ und somit auch maßgeblich für den Erfolg mit verantwortlich. Foto: Zukunft Krankenhaus-Einkauf Prof. Dr. Hubert Otten von der Hochschule Niederrhein erläuterte in seiner Präsenta- tion „Facts – Einkauf und Logistik vor und nach Corona“ anschaulich die Situation, in der sich die Krankenhäuser vor Corona und ab Februar 2020 befanden. Dazu gehörten Themen wie Wett-Bieten um Schutzaus- rüstung, abenteuerliche Geschäfte in einem weltweit völlig überhitzen Markt, Entstehung weiterer Business für Textil- firmen und die Veränderung der Lagerwelt in Krankenhäusern. Mit der These „Der Krankenhauseinkauf ist durch die Krise zum Prozess-Owner der gesamten Supply Chain geworden“ endete der interessante, praxisrelevante Beitrag. Oliver Beye, Abteilungsleitung Einkauf des Universitätsklinikums Halle, und Mar- tin Merkel als Vertreter der femak e. V. präsentierten aus ihrer Sicht, was der Krankenhauseinkauf aus Covid-19 gelernt hat. Themen wie Lean Logistics hatten in der Krise ganz deutlich seine Grenzen gefunden, schlechte Produktqualität trat in einem nicht bekannten Ausmaß auf; parallel war eine Prognostizierbarkeit und Planbarkeit absolut nicht vorhanden und es konnten keine erforderlichen Lieferzusagen gegeben werden. Zu der Corona-Thematik kam noch die weltweite Abhängigkeit von Rohstoffen hinzu, die einen Einfluss auf die Produktverfügbarkeit hatte und 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf zukünftig auch haben wird. Martin Mer- kel präsentierte eine Umfrage der femak e.V., die Krankenhauseinkäufer über die Erfahrungen und Konsequenzen der Krise befragten, das Ergebnis war u. a. eindeutig die Forderung nach einem Pandemielager. Die Forderungen werden in einem White- paper im Rahmen des femak forums weiter aufgearbeitet. Diese sollen in Kooperation mit ZUKEdigital in einem Polittalk münden. Oliver Beye stellte als Lösungsansatz den Begriff „Load balancing“ vor, der durch die Verknappungsspirale und den Konsequen- zen hieraus mit dem Ansatz eines vernetzen Arbeitens auf personeller, prozessualer und systemischer Ebene übergreifend über ein Haus funktioniert. Sabine Brase, Pflegedirektorin im Klinikum Darmstadt, berichtete basierend auf den gemachten Erfahrungen um Covid-19 über die Anforderungen der „Kunden“ aus dem Pflegebereich an den „Lieferanten“, den Einkauf. Dies sind eine effektive Zusam- menarbeit zwischen Einkauf und Pflege, die Absprachen um Entscheidungen und Produktauswahl, starke Kommunikation und Kooperation sowie die Etablierung eines Frühwarnsystems für Produktknapp- heiten. Frau Brase sieht den Einkauf als Impulsgeber für Innovationen und als Wegbereiter, um den Versorgungsprozess für Patienten zu verbessern. Florian Distler, Head of Purchase, Med Tech, PMO bei den Paracelsus Kliniken erläuterte in seiner Präsentation die Wichtigkeit des erfolgreichen Zusammenspiels zwischen Einkaufsgemeinschaften und Kranken- häusern. Die zukünftige Anforderung an die Einkaufsgemeinschaften sind fachli- che Ergänzungen für den Einkauf, was die Auswertung, Äquivalenzprodukte, Bench- marking und fachliche Expertise anbetrifft. Hier gibt es noch Potenziale, die oftmals zum Lieferanten durchgereicht werden. In dem Forum „Best Practices – Sach- kostenerfassung & Sachkostencontrol- ling – Kosten effektiv steuern“ referierten Vanessa Herbst, Einkaufscontrollerin des Klinikum Region Hannover und Andreas Richter, stellv. Leiter der Wirtschafts- abteilung Klinikum Saarbrücken, zum ei- nen über die scannerbasierte Dokumenta- tion der Materialverbräuche sowie über die Verwendung des Sachkosten controllings als Steuertool des medizinischen Sach- bedarfes. Frau Herbst berichtete auch über die Etablierung eines Medical-Board- Prozesses, über den u. a. die Einführung neuer Produkte genehmigt wird. Smarten Nachwuchs im Klinikeinkauf gewinnen und halten Vor der virtuellen Mittagspause war eine interaktive Podiumsdiskussion zur 9

Online Online-Portal www.klinik-einkauf.de EINKÄUFER-BLOG Post-Corona- Zusammenarbeit Ich habe heute keine Maske für dich! Keine Listung in einer Einkaufsgemeinschaft, kein Bestandsliefe- rant im Klinikum, hohe Preise in einem Marktumfeld mit vielen Wettbewerbern? Noch Ende 2019 hätte wohl kaum ein Einkäufer solch einen Lieferanten in die Klinik gelassen, geschweige denn, Bestellungen bei ihm ausgelöst. Die letzten Monate haben aber gezeigt: Es werden neue Strukturen und Prozesse entstehen und Themen wie Liefermanagement im Allgemeinen und Lieferzuver- lässigkeit im Speziellen werden an Bedeutung gewinnen. Oder vielleicht doch nicht?! Dass in Kliniken Firmen, die normalerweise im Textilbereich, Elek- tro- oder gar in der Automobilindustrie tätig sind, als Lieferanten für den medizinischen Sachbedarf geführt werden, schien in der Vergangenheit nahezu unvorstellbar, ist aber seit wenigen Monate gelebte Realität. Nur wie lange wird dies anhalten? Es ist schwer vorzustellen, dass Unternehmen, die im Normalfall nichts mit dem Gesundheitswesen zu tun haben, auch nach Krisensituationen weiter als Partner, geschweige denn als strategischer Partner für langfristige Geschäftsbeziehungen, in Kliniken genutzt werden. Für alle Beteiligten war und ist die Corona-Pandemie eine seltsam beklemmende Situation. Der langjährige, immer zuverlässige Lieferant hat plötzlich keine Ware mehr, kann teilweise selbst die A-Kunden nicht mehr versorgen. Liefertermine für Masken und Schutzkleidung waren nur noch dem sprichwörtlichen Blick in die Glaskugel zu entnehmen und stabile Preise galten für Wochen, manchmal nur für ein paar Tage. Wie wird sich nach der Krise die Beziehung zwischen langjährigen Bestandslieferanten und dem Klinikeinkauf verändern? Es werden wohl (wieder) mehr Themen eine Rolle spielen als nur der Preis. Hat man bisher Qualität und Versorgungssicherheit weitestge- hend vorausgesetzt, so muss und wird der Klinikeinkauf auch solche Themen mehr in den Vordergrund stellen müssen. Die Fragestellung, wann kann was wie geliefert werden, wird sich auf die Zusammenarbeit und Versorgungskonzepte auswirken. Ob der wirtschaftlichste und günstigste Lieferant allerdings vom innovativen, zuverlässigen Systempartner komplett abgelöst werden kann, steht in den Sternen. Logistik, externe Lagerhaltung (seitens des Lieferanten) und Versorgungssicherheit allerdings kostet – und dies werden die Kliniken auch bezahlen müssen. Wie wird es also nach Corona weitergehen? Ist es wirklich die Chan- ce für alle, die plötzlich als Klinik-Lieferant aufgetreten sind, mit dem einzigen Qualitätsnachweis einer schnellen Lieferverfügbarkeit und womöglich mit einem einigermaßen akzeptablen Preis? Sich mit der Listung in einer Einkaufsgemeinschaft auseinanderset- zen oder gar einen Klinik-Key-Account aufzubauen, kostet sehr viel Zeit. Oder zieht man sich wieder zurück, wenn die Zeit des schnellen Euros vorbei ist und Preise und Wettbewerbsumfeld wieder normaler werden? Es könnte aber auch jetzt die Chance für die langjährigen Lieferanten in den Kliniken sein, zusammen mit den Einkaufsgemeinschaften Konzepte zu entwickeln, sich gemeinsam auf die nächste Aus- nahmesituation vorzubereiten. Begriffe wie Systempartnerschaft und Versorgungssicherheit waren schon vor Corona-Zeiten viel diskutierte Themen, aber in oft einfach zu wenig gelebt. Was sind in den letzten Wochen nicht für riesige Auftragssummen per Mail und Telefon abgewickelt worden. Geschäftsanbahnungen über XING oder LinkedIn waren an der Tagesordnung. Dabei spielte es keine Rolle, ob man den Lieferanten persönlich kannte, er konnte liefern, also her mit der Ware. Die normale Praxis, Erstgespräch mit dem Lieferanten, persönlicher Austausch usw. blieb auf der Strecke, oft mit dem gewünschten Ergebnis, einer zufriedenstellenden Abwicklung, in anderen Fällen, aber viel zu oft auch anders herum. Wenn der Key-Account-Manager also nicht in die Klinik kommen darf (aufgrund der Zugangsbeschränkungen) oder im Extremfall alles virtuell ablaufen kann, braucht es den persönlichen Kontakt überhaupt noch? Kann der Einkäufer nicht gleich komplett aus dem Home-Office arbeiten und alle Prozesse werden digital abgewickelt? Die Corona-Krise hat gezeigt, was in einer Ausnahmesituation möglich ist. Aber werden sich die Beschaffungsprozesse, wenn die Krise überstanden und wieder Normalbetrieb eingekehrt ist, wirklich dramatisch ändern? Sicher werden es digitale Ideen zur Optimierung des Klinikeinkaufs leichter haben, manche Argumente einfacher auf fruchtbaren Boden fallen. Aber eines sollte man dabei nicht vergessen: Es arbeiten Menschen für und mit Menschen und der persönliche und emotionale Kontakt ist durch nichts zu ersetzen und zu optimieren, egal ob zwischen Einkauf und Lieferant, Arzt und Einkauf oder gar Patient und Arzt. ▬ Rüdiger Müller ist seit 2012 selbststän- diger Unternehmensberater im Bereich Sachkostenreduktion und Prozessopti- mierung in Kliniken und Pflegeheimen. Foto: Rüdiger Müller 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 11

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie KRANKENHAUSEINKAUF NACH DER PANDEMIE Wie Covid-19 Einkauf und Logistik verändern wird Das Corona-Virus führte im Krankenhauseinkauf in den vergangenen Monaten zu Kostensteigerungen durch Mehrarbeit von rund 30 Prozent und es entstanden systemkritische Engpässe bei vielen Artikeln. Doch wie ist das Ausmaß der zum Teil chaotischen Zustände zu erklären und was können wir aus der Krise lernen? Eine Reflexion der ersten Welle der Corona-Pandemie und ihrer Auswirkun- gen auf den Krankenhauseinkauf beginnt mit der Frage nach den Anfängen und daraus resultierenden zeitlichen Verläufen des Warenaustausches bzw. der leidvoll erfahrenen Artikelknappheit, welche nicht nur persönliche Schutzausrüstung (PSA) umfasste und, wenn auch in deutlich geringerem Maße, immer noch umfasst. Sätze, wie „Wir werden auf die Probe ge- stellt, wie nie zuvor“ (Angela Merkel) oder „Wir sind im Krieg“ (Emmanuel Macron) erhöhten Mitte März die öffentliche Auf- merksamkeit und Umsicht in Bezug auf das Virus. Das brachte positive und notwendi- ge Effekte (z. B. freiwillige Meidung großer Menschenansammlungen), aber auch nachteilige Reaktionen (z. B. Hamster käufe nicht nur beim Endverbraucher!) mit sich. Der Aufbruch des Virus in die Welt Man findet unterschiedlichste Angaben zum Beginn des Ausbruchs. Spekulativ, wenn auch nicht einer gewissen Logik entbehrend, ist die These, wonach sich das Virus bereits im Herst 2019 verbreitete. Indizien hierfür werden u. a. in einem er- höhten Internetverkehr bei Such begriffen wie Husten und Durchfall in der chinesi- schen Suchmaschine Baidu sowie dem höchsten Tagesvolumen in fünf von sechs großen Krankenhäusern in Wuhan zwischen September und Oktober 2019 gesehen. Die offizielle Information an die WHO über einen auffälligen Anstieg von Lungen- entzündungen in Wuhan erfolgte am 31. Dezember 2019. In der Folge konsta- tierte man im Januar 2020 eine Epidemie 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf in China sowie eine weitere Verbreitung in Asien. Gleichzeitig erfolgte aber auch eine Verbreitung in Staaten, die im in- tensiven Austausch mit China stehen, sei es wirtschaftlich oder touristisch (erste Infektion in den USA: 23. Januar, Deutsch- land: 28. Januar). der Folge wurden nur schwer schätzba- re Materialmengen aus dem deutschen Markt abgezogen, und Experten aus der Medizinprodukteindustrie beurteilten die Situation Deutschlands in der Zeit des Exportstops am 4. März als „ausverkauft“. Der pandemieinduzierte Warenverkehr Auch wenn die Krankheit damit „bei uns“ angekommen war, so war ungeachtet der Tatsache, dass erste Krankenhäuser hierzu- lande ihre Materialbestände bereits im De- zember 2019 und Januar 2020 erhöh- ten, die Situation im Gesundheits- wesen noch relativ unproblematisch. In dieser Situation erfolgten Anfang und Mitte Febru- ar Hilfslieferungen aus Deutschland nach China, für die sich das Land der Mitte später re- vanchierte (allein 18 Frachtflugzeu- ge zwischen dem 27. März und dem 10. April in die EU). Mit deutlich weniger öffentlicher Aufmerk- samkeit erfolgte ab Anfang Januar eine intensive Akquisition coronabezogener Artikel (z. B. FFP2-Masken) durch Händler, welche dies mit Verweis auf einen Auftrag der chinesischen Regierung bei deut- schen Lieferanten vornahmen. Die Händler waren bereit, für damalige Verhältnisse deutlich überhöhte Preise zu zahlen. In Experten aus der Medizinprodukte- industrie beurteil- ten die Situation Deutschlands in der Zeit des Export- stops am 4. März als „ausverkauft“. Wild-West und die Folgen Da in dieser Zeit die Nachfrage stark an- stieg, nahmen bei rückläufigem Angebot die Preise für Schutzkleidung stark zu (bis zu 3 000 Prozent). Es kam zu Diebstählen: Beispielsweise wurden Anfang März in ei- nem Krankenhaus in Niedersachsen 1 200 Atemschutz- masken gestohlen; zum gleichen Zeit- punkt wurde in ei- ner Klinik in Mar- seille ein Diebstahl von rund 2 000 OP- Masken bekannt. Einzelne Länder reagierten mit ri- gorosen Maßnah- men: Frankreich beschlagnahmte am 1. März den Gesamtbestand an Atemschutzmasken im Land; am 4. März wurde das Horten von Atemschutzmasken und anderen Vorräten im Iran mit der Todesstrafe belegt. Am 27. März, dem Tag mit der höchs- ten Anzahl von Neuinfektionen gab das Bundesgesundheitsministerium über die „Generalzolldirektion Zentrale Beschaf- fungsstelle der Bundesfinanzverwaltung“ die Beschaffung von Schutzausausrüs- tung in einem Open-House-Verfahren 13

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie Veränderungen, die auch in der Nach-Corona- Zeit Bestand haben dürften ‣ Übergang ausgewählter Durchläufer zum Lagerartikel ‣ Konzepte für eine schnelle optionale Umstellung auf Mehr- ‣ generelle Erhöhung der zu spezifizierenden Lagerreichweiten wegartikel (OP-Kittel) und Eigenproduktion einzelner Kliniken und/oder Einrichtung zentraler Logistikzen- tren zur Einlagerung kritischer Artikel für alle Krankenhäuser ‣ zentrales Bestandsmonitoring als feste Systemkomponente ‣ Ausrichtung auf langfristige Lieferbeziehungen und Ab- des Beschaffungscontrollings nahme eines Lieferanten-Hoppings sowie einer damit verbundenen Reduktion der Lieferantenanzahl (letzteres ist in der Pandemie selbst nicht zu erwarten) ‣ zunehmende Bedeutung von Zuverlässigkeit und digitaler Kompetenz sowie Ausbau/Verbesserung im Bereich der Standardisierung für Prozesse und Artikel (u. a. Stammdaten) sowie in der Folge des eProcurements ‣ eine generelle Stärkung des Mittelstandes in Deutschland (viele Krankenhauseinkäufer machten in der Krise mit mit- telständischen Unternehmen aus dem Inland die besten Erfahrungen und wollen die Zusammenarbeit intensivieren) ‣ Der Klinikeinkauf übernimmt zusätzliche Aufgaben und gewinnt weiter an Bedeutung. Warengruppen beantworten muss. Denn drei Dinge sind gewiss: 1. Viele Verbrauchsartikel werden nach der Krise aus Asien wieder deutlich preis- werter angeboten als sie in Deutschland produziert werden können. 2. Die Marktmechanismen, in deren Zen- trum Angebot, Nachfrage und Preis- bildung stehen, funktionieren – das hat die Pandemie sehr anschaulich be- wiesen (und wird es wieder tun). Diese Mechanismen werden in einem (völlig) freien (und sowohl anbieter seitig als auch nachfragerseitig unkrontollierten und intransparenten) Markt (hier auch mit Blick auf den bereits beschriebenen Bullwhipeffekt) im von Emmanuel Ma- cron genannten Krieg in hohem Maße zum Vorteil Einzelner und zu Lasten der Allgemeinheit verstärkt, denn: 3. Es wird nie mehr gelogen als vor der Wahl, während des Krieges und nach der Jagd. (Louis Constanz Berger, Salz- burger Chronik, 10. März 1903) ▬ ‣ weitere Infos Der diesem Artikel zugrunde liegende Vortrag ist abrufbar unter: https://www.youtube.com/ watch?v=CQVksS1LngM&t=161s Prof. Dr. Hubert Otten ist Leiter des Instituts für Healthcare-Manage- ment und Professor für Technische Systeme, Betriebsorganisation und Logistik in Einrichtungen des Gesundheitswesens der Hochschule Niederrhein. 15 bzw. Durchlaufartikel mit stationsbezo- genen Lagerreichweiten von wenigen Tagen beschafft), so haben die Kranken- häuser heute zum Teil Lagerreich weiten von 1,5 Jahren (gemessen am Vor- Corona-Verbrauch) geschaffen, sodass viele für eine zweite Welle wohlgerüs- tet sind. Verstärkt wird diese Zunahme an Autarkie durch Maßnahmen, wie die Eigenproduktion von Desinfektions mitteln oder das Umstellen von Einweg- auf Mehrweg-OP-Kittel, welche dann beim Textildienstleister oder in der eigenen Wäscherei, deren Daseinsberechtigung in der Vor-Corona-Zeit gelegentlich in Frage gestellt wurde, aufbereitet wird. Kehrseite dieser Medaille könnte eine lang- fristige Kaufzurückhaltung (das Mindest- haltbarkeitsdatum vieler PSA-Artikel liegt bei 3 bis 5 Jahren) bei Ausbleiben dieser Welle sein, wobei diesbezüglich Kompensa- tionsmöglichkeiten im Ausland angesichts der ungebrochen hohen Inzidenz in vielen Ländern sehr wahrscheinlich erscheint. Dennoch registrieren bereits heute eine Reihe von insbesondere kleineren Liefe- ranten eine artikelspezifische, rückläufige Nachfrage anhand von Umsatzeinbußen im Mai, welche die Zuwächse der Monate Februar bis April beginnen aufzuzehren. Verstärkt werden diese Umsatzeinbußen im Weiteren durch ebenfalls artikelspezi- fisch leere Lager und damit verbundener reduzierter Lieferfähigkeit. Lessons Learned Zusammenfassend können eine Reihe von Veränderungen abgeleitet werden, welche auch in der Nach-Corona-Zeit (zumindest eine zeitlang) Bestand haben dürften (siehe Kasten). In Anbetracht der geringen Lagerflächen in vielen Krankenhäusern sowie einer zunehmenden Wahrschein- lichkeit von Pandemien stellt sich die Frage nach einer artikelspezifischen zentral gesteuerten dynamischen Lagerhaltung (ggf. unter Berücksichtigung kurzfristig aufbaubarer Produktionskapazitäten), wel- che in einem anforderungsgerechten Mix aus staatlicher und privatwirtschaftlicher Einflussnahme dann auch die Frage von Subventionsbeiträgen für systemrelevante 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie ermöglichen eine dynamische Lagerhaltung sowie reduzierte Wartezeiten und Suchaktivitäten nach knappen Ressourcen (z. B. Chaotische Lagerung, Computerunterstützung, Picklisten). 6. Autonome und mobile Robotik unterstützt die Intralogistik Unbegleitete Patientenbewegungen führen zu unkontrollierten Patientenströmen und damit zu höheren Risiken der Patienten- versorgung (z. B. vermeidbare Infektionen, frühestmöglicher Erstkontakt). Maschinen überwinden die letzte Meile und un- terstützen den Individualverkehr hinsichtlich Orientierung, Zeit- einhaltung und Flexibilität (z. B. Handy-App-Leitsystem, fahrerlose Transportsysteme). 7. Modularität ermöglicht flexible patientenindividuelle Versorgung Trennung der unterschiedlichen Patientenströme sowie flexible POC-Gestaltung und Ausstattung bei unsicheren oder komplexen Gesundheitsbeeinträchtigungen (z. B. Corona-Patient, akute Lebens- bedrohung durch Luftnot) erfordern, neben einer interdisziplinären Mitarbeiterqualifikation, eine modulare und flexible Prozess- und Raumgestaltung (z. B. Stroke Unit, Notfallambulanz, Schockraum). 8. Entzerrung der zentralisierten Aktivitäten durch virtuelle Agilität Komplexe Situationen, Aufgaben und Behandlungsprozesse (z. B. Patientenaufkommen, Anamnese, Polytrauma) erfordern einen reduzierten und fokussierten Workload sowie eine erhöhte Trans- parenz (z. B. Patientenstatus, verfügbare Ressourcen, Dringlichkeit). Mittels agiler Logistik und Versorgungsprozessmodellierung kann auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen reagiert werden (z. B. Schwerpunktambulanz, Hotline als gesonderter Erstkontakt). 9. Besserer Schutz und digitale Helfer für Health Professionals Neben der Beschaffung und Ressourcenbereitstellung am POC (z. B. erforderlicher Schutzkleidung, medizintechnische Unter- stützung) gilt es, auch die erforderlichen Informationen und das benötigte Know-how (z. B. Qualifizierung und Training der Mitarbeiter) patientenbezogen sowie diagnose- und therapiebe- zogen am POC verfügbar zu machen (z. B. Wissensmanagement, Informationslogistik). 10. Kultur der Orientierung an internen Kunden und Pull-Prinzip Die Patientenversorgung im Allgemeinen und die Behandlung von Corona-Patienten im Besonderen erfordern den zielgerichteten, zeitkritischen und wissensbasierten Einsatz knapper Ressour- cen. Dabei gilt es, die rasant sich verändernden Anforderungen, Handlungsoptionen und Wissensstände kontinuierlich in die Patientenversorgung und Leistungserbringung mit einzubezie- hen. Hierzu ist ein enormer Koordinations-, Kooperations- und Kommunikationsaufwand erforderlich (z. B. Kaizen: Kontinuierliche ▬ Verbesserung der Prozesse). Die 10 logistischen Innovationstreiber 1. Vermessung der Patienten vermeidet unnötige Kontakte Digitalisierung, Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) und Internet-Anwendungen ermöglichen eine erhöhte Informa- tionstransparenz und zeitnahe Kommunikation zwischen Patienten und Health Professionals. Durch die Digitalisierung und frühest- mögliche Datenerfassung sowie die Patientensteuerung werden unnötige Kontakte und damit Infektionsmöglichkeiten vermieden (z. B. Poka Yoke: Fehlervermeidung). 2. Big Data ebnet den Weg zur vorausschauenden Logistik Durch die Vorhersagen und Wahrscheinlichkeitsprognosen wird das veränderte Eintreffen von Patienten frühzeitig geplant, die individu- ellen und gruppenspezifischen Patientenströme gesteuert und die erforderlichen Ressourcen am POC verfügbar gemacht (z. B. Anti- cipatory Logistics, Ressourcenplanung und Kapazitätsmanagement). 3. Patientenzentrierte Point-of-Care Disposition Individuelle Patientenpfade und -karrieren sind eine Kette unter- schiedlicher POC. Sowohl die Disposition der patienten individuellen Abfolge (z. B. Laufzettel, Klinischer Behandlungspfad, Standard Operating Procedure – SOP) als auch die damit beauftragten un- terschiedlichen Subsysteme (z. B. Rettung, Aufnahmeambulanz, Station) gilt es, aufeinander abzustimmen (z. B. Just-in-Time- Ressourcenbereitstellung, Triage, Patientenleitsystem) 4. Ressourcennutzung durch Transparenz und Mobilität verbessern Die Verfügbarkeit von knappen Ressourcen (z. B. Instrumente, Patienten bzw. Health Professionals) sowie deren flexible Bereit- stellung (mobile Medizintechnik z. B. Beatmungsgerät, Intensivbett) zu unterschiedlichen Zeiten und an verschiedenen Orten (z. B. Ressourcenauslastung) gilt es, durch eine übergreifende Logistik und Disposition (z. B. Track & Tracing, Monitoring) sicherzustellen (z. B. Muda: Verschwendung vermeiden). 5. Kontrollierte Chaos-Lagerung zur effizienten Raumnutzung Modulare Raumkonzepte (z. B. interdisziplinäre Station, Triage- Raum, Isolationsraum/-station) und transparente Auslastung (z. B. OP- und Bettenmanagement-Cockpit, Intensivregister) 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 17 Symbolfoto: AdobeStock / alphaspirit

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie KURS AUF DIE ZUKUNFT 12-MAL JÄHRLICH Jetzt gratis testen! Evidenz für Entscheider: Weiterschauen und keine Entwicklung im Gesundheitswesen verpassen! Hier finden Sie jeden Monat Daten und Fakten für rationale und fundierte Entscheidungen. Wie lassen sich Qualität und Effizienz steigern? Welche aktuellen Leitlinien sind besonders wichtig? Welche Forschungsergebnisse sind systemrelevant? Die perfekte Lektüre für Ärzte im öffentlichen Gesundheitsdienst, Sozial- versicherungs-ärzte, Medizinische Dienste, Ärzte in Versorgungsämtern und Hygiene-Instituten, Versicherungsärzte, Betriebsärzte, in Sozialmedizin und Public-Health Tätige und Forschende. www.thieme.de/gesundheitswesen 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 19

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie Das St. Willibrord-Spital Emmerich-Rees verfolgt bei der Versorgung von Covid-19- Patienten ein konzeptionelles Vorgehen. Hierbei stehen insbesondere die Prozessge- staltung und die Mitarbeiterqualifikation im Fokus, ebenso die Patientenkommunikation und Triage-Optionen sowie die Kooperation mit externen Partnern und der Wissenschaft. Foto: Markus van Offern 10-Stufen-Konzept zur Versorgung von Covid-19- Patienten im Krankenhaus 1. 2. 3. 4. 5. Rahmenbedingungen in Covid- 19- Zeiten eruieren Zielsetzung der Patientenversor- gung festlegen Koordinationsteam und relevante Akteure bestimmen Systemvorbereitung und Res- sourcenplanung vornehmen Interne und externe Kommuni- kation klären 6. Mitarbeiter qualifizieren 7. Patientenzentrierter Versorgungs- prozess aufsetzen Kontinuierliche Adaption und Disposition des Konzeptes Monitoring der Bedarfe, Ressour- cen und Ergebnisse 8. 9. 10. Kulturwandel begleiten und Leh- ren für die Zukunft resümieren ebenfalls eine Maß nahme zur Steuerung der Personenströme im Krankenhaus. Außer dem Haupteingang wurden alle Zugänge zur Klinik geschlossen und am Eingang wird die Pforte durch geschulte Pflegekräfte unterstützt. Beispielsweise konnten Angehörige Kleidung für Pati- enten abgeben, was in Transportsäcken weiter bis zur Station bzw. zum Patienten geleitet wird. Patientenkommunikation und Triage- Optionen Hinsichtlich der eigentlichen Patienten- versorgung gilt es, in erster Linie Trans- parenz bezüglich der Symptome und relevanten Ausprägungen zu schaffen. Die Inkuba tionszeit liegt dabei bei 2 bis maximal 14 Tagen und es scheint viele subklinische bzw. inapparent Verläufe zu geben. Kardinalsymptome sind ein trockener Husten zusätzlich zu Fieber ggf. auch Gliederschmerz. Ein Anti- gennachweis mittels PCR (Polymerase- Kettenreaktion) über einen Abstrich im Nasen-Rechenraum war gleich nach Beginn der Ausbreitung möglich. Risi- kogruppen sind Menschen ab 50 Jahren, Raucher und Menschen mit Vorerkran- kungen (COPD, Asthma, Hypertonie, Diabetes mellitus, etc.). Es scheint eine 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 21

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie Häufung von schweren Verläufen mit einer Übersterblichkeit von Männern zu bestehen, bisher konnte dies allerdings noch nicht szientistisch belegt werden. Die bisher einzige Behandlung ist lediglich die Symptombekämpfung. Augenmerk liegt dabei auf den Kardinalsymptomen Husten und Fieber, die vor allem für die relevanten Risikogruppen eine Gefahr darstellen. Gemäß der zunächst vorlie- genden Falldefinition, erstellt durch das RKI (Robert-Koch-Institut) und angeord- net durch die Kreisgesundheitsämter, werden nur bestimmte Gruppen auf den Virus getestet und als Fall registriert. Anfangs wurden nur Menschen, die sich in den letzten 14 Tagen vor Symptom- beginn, in einem Risikogebiet befanden oder direkten Kontakt mit einem positiv bestätigten Fall gehabt hatten und zudem zusätzlich Symptome aufwiesen, zu dieser Gruppierung gezählt. Im Weiteren wird dieses Vorgehen der Falldefinition auf- gelöst, da sie die anfangs seltenen, aber dennoch rasch zunehmenden positiven Ergebnisse, nicht mehr repräsentieren. Gerade die erst nach einigen Wochen ansteigende Zahl von schwer erkrankten Patienten fanden sich in der Falldefini- tion nicht mehr wieder. Die im Sonder- aufnahmebereich auffällig erkrankten Patienten werden, zur Komplettierung der Diagnostik, für die stationären Auf- nahme vorbereitet und aufgenommen. Zusätzlich werden schwerer sowie schwer erkrankte Patienten in den zwei vor- bereiteten Sonderaufnahmeräumen, mit Nähe zur Röntgenabteilung und der Intensivstation, aufgenommen. Die Triage wird unter Zunahme der Knappheit eine bedrohlich näherkom- mende Verantwortung. Wer wird beat- met? Wer hat eine Chance? Palliativme- dizin während einer globalen Pandemie: Eine gleichermaßen logistische wie ethische Herausforderung. Von Medizi- nethikern wird empfohlen, den akuten Allgemeinzustand, die vorhandene Ge- brechlichkeit und die Schwere und Art der Vorerkrankungen in die Entscheidung mit einzubeziehen. Weiterhin stellt sich die Frage nach der Art der Versorgung von solchen Patienten, die nicht mehr oder gar nicht erst beatmet werden. Sterbenden Patienten und deren Ange- hörige sollten trotz des Besuchsverbotes die Möglichkeit zum Abschiednehmen erhalten. Zielführend und zukünftig ist zu Trotz angespann- ter und mitunter lebensbedrohlicher Situationen bei der Behandlung von Covid-19-Patienten ist ein klares und ruhiges sowie pa- tientenzentriertes und mitarbeiter- orientiertes Vorge- hen erforderlich. überlegen, inwieweit Sterbende in geson- derten Bereichen der Klinik untergebracht werden, um dort unter Berücksichtigung von Hygienevorschriften durch einen separaten Eingang einen Zugang von Angehörigen zu ermöglichen. Kooperation mit externen Partnern und Wissenschaft In Verbindung mit der Versorgung von Covid-19-Verdachtsfällen und erkrankten Patienten im Krankenhaus spielt die Ko- operation, Kommunikation und Koordina- tion zwischen dem Krankenhaus und den externen Partnern eine erfolgskritische Rolle. Das Krankenhaus steht dabei nicht nur im ständigen internen Austausch, sondern ist auch zentraler Ansprech- partner für externe Partner wie u.a. das Gesundheitsamt, die niedergelassenen Ärzte, die Zentralapotheke und andere regionale Krankenhäuser. Schutzmaterialien) abzustimmen. Den schon sehr rasch nach Beginn der Pan- demie auftretenden Versorgungslücken wurde bereits Ende März, beispielsweise mit einer Personalisierung der Schutzvisie- re, begegnet und durch die Anwendung von Techniken zu Wiederverwendung von Gesichtsmasken ergänzt. Frühzeitig wurde auch begonnen, regionale und überregi- onale Transparenz bzgl. Beatmungsmög- lichkeiten und Intensiv bettenkapazitäten zu schaffen. Berichte aus anderen Ländern legen nahe, dass auch noch ein anderes Problem evident werden kann: Eine ausreichende Bereitstellung von Kühlmöglichkeiten für Verstorbene. Hier gibt es die Möglich- keit, Vereinbarungen über die zusätz- liche Nutzung von Kühlkammern mit regionalen Beerdigungsinstituten oder die Bereitstellung von Kühlcontainern zu treffen. Ferner gilt es, erforderliche Kommunikationskanäle nicht nur mit externen Partnern wie z. B. dem Roten Kreuz, den ambulanten Ärzten und Ärz- tInnen, Apotheken, Lieferanten, Kranken- häusern oder Presse, sondern auch zur wissenschaft lichen Community aufzu- bauen, um über aktuelle Entwicklungen und Behandlungsoptionen informiert zu werden. ▬ Dr. med. Nanni Reckwitz ist Oberärz- tin der Zentralen Notaufnahme und Fachärztin für Allgemeinmedizin/ Palliativmedizin bei der St. Willibrord Spital Emmerich-Rees gGmbH. Sybille Christine Reckwitz ist exami- nierte Gesundheits- und Kranken- pflegerin und Bachelor studentin in Physician Assistance an der Hoch- schule Döpfer GmbH in Köln. Ferner gilt es, sich intensiv mit externen Lieferanten hinsichtlich der Beschaffung relevanter und benötigter Ressourcen (z. B. Marcel Thra, M.A., ist Advanced Nurse Practitioner bei der St. Willi- brord Spital Emmerich-Rees gGmbH. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 23

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie In der Krise bewähren sich Netzwerke. Vernetzen und Beziehungspflege nach intern und extern brauchen jedoch Zeit und Aufmerksamkeit – die man besser schon vor der Krise an der richtigen Stelle investiert hat. Symbolfoto: AdobeStock / Wisiel nichts zu verschwenden und streng zu kontingentieren. Am besten die wich- tigsten Sachen aus dem Lager nehmen und gesondert wegschließen. Lagerbe- stände müssen aktuell und valide sein, das ist wichtig für den Gesamtüberblick, die Ermittlung aktueller Reichweiten ist hilfreich für die Kalkulation. So können Sie intern bedarfsgerechter verteilen. Die Fachleute müssen sich kontinuierlich zu der Beschaffung und Verwendung der knappen Güter austauschen, um so die Gratwanderung zwischen Infek- tionsschutz der Mitarbeiter sowie Pati- enten und der Versorgungssicherheit zu meistern. Verbindungen im Alltag Wenn’s mal eng wird: Im Einzelfall war das Pflegepersonal im Lager besonders freundlich und hat eindringlich geschildert, warum ausgerechnet diese Station nun x Packungen mehr braucht, als die vom Einkauf vorgegebenen Mengen, sodass der Lagermitarbeiter gar nicht anders konnte, Klinikeinkäufer sind Teil unter- schiedlicher Netzwerke im Gesundheitswesen. Und diese werden gerade in Krisen- zeiten auch drin- gend benötigt. als die gewünschte Menge mitzugeben. Vermehrt ist zu hören, dass bestimmte Waren, die am Vortag noch im Lager oder auf Station vorhanden waren, plötzlich nicht mehr auffindbar seien. Ein Schelm, der dabei Böses denkt. Wichtig ist, zu vermitteln, dass intern alle in einem Boot sitzen. Das Verständ- nis muss über alle Bereiche einer Klinik reichen, damit Kollegen, die direkten Pa- tientenkontakt haben und am infektions- gefährdetsten sind, auch ausreichend geschützt werden. Damit die Patienten, nach wie vor, bestmöglich versorgt sind. Besser, man ist verbunden Kliniken haben die Möglichkeit, ihre Chan- cen auch in diesen herausfordernden Zeiten zu verbessern. Das funktioniert nur nicht von heute auf morgen. Vernetzen und Beziehungspflege nach intern und extern brauchen Zeit und Aufmerksamkeit. Vor allem in den Zeiten, in denen es uns gut geht und in denen wir ausreichend Möglich- keiten haben, Netzwerke aufzubauen und Beziehungen zu festigen. Der Austausch und das Wissen, dass es momentan allen so geht, schweißen zusammen. Besser, man ist verbunden. ▬ Veronika Beer arbeitet im Einkaufs- management bei consus clinic- management. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 25

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie 3D-Druck kurz erklärt Im Gegensatz zur subtraktiven Fertigung durch trennende Verfahren wie z. B. Sägen, Schleifen, Bohren, Drehen oder Fräsen ist der 3D-Druck ein aufbauendes Verfahren. Die Vorteile des 3D-Drucks liegen in der Kombination von drei Aspekten: Herstellbarkeit beliebiger Geometrien, hohe Materialeffizienz (d. h. wenig Material geht verloren) und relative Schnelligkeit. Anders als mit Gussverfahren und modernen in punkto Schnelligkeit dem 3D-Druck in der Regel überlegenen Dreh-Fräs-Maschinen, sind im 3D-Druck beliebige Konturen möglich. Neben Zugriff auf einen 3D-Drucker ist für die Fertigung von Bauteilen anders als für andere Herstellungsverfahren kein Werkzeug erforderlich. Der aufwendige Schritt der Einzelanfertigung von Umformwerkzeugen (Stanz-, Zieh-, Drück-, Blaswerkzeuge) oder Urformwerkzeugen (Spritzgieß-, Spritzpress-, Gießerei-, Extrusionswerkzeuge) entfällt also. Doch auch für den 3D-Druck sind Pläne und die Auswahl adäquater Materialien erforderlich. Denn Druck ist nicht gleich Druck und es gilt, die Besonderheiten der unterschied- lichen Materialien zu beachten. Was sich gut drucken lässt, ist noch lange nicht der Belastung der täglichen Nutzung gewachsen. Je nach Verfahren und Drucker existieren zudem Limitationen bei den druckbaren Materialien, Konturschärfe, Oberflächenqualität und der Größe der druckbaren Bauteile. Grundsätzlich sind inzwischen aber viele Materialien druckbar (Kunststoffe, Metalle und Keramik / Mineralien). Ein weiterer großer Vorteil ist die Entkoppelung der Modell- herstellung am Computer und des tatsächlichen Ausdrucks vor Ort. 3D-Druckdaten können kommerziell oder kostenfrei online bereitgestellt werden. Die „Maker“-Bewegung hat den 3D-Druck in viele Haushalte gebracht. Tischgeräte machen den Druck kleiner und mittelgroßer Gegenstände auch für relative Laien möglich. In einigen Ländern sind 3D-Drucker z. B. auch in Schulen verfügbar. die Patientenversorgung aufrechterhalten? Wann beginnt eine Notsituation und wer entscheidet das? Neben der technischen Machbarkeit steht eine gesellschaftliche Diskussion bevor, die neben den Interes- sen der Industrie auch die der klinischen Anwender und Patienten berücksichtigen muss. ▬ Jennifer Kleinhans leitet den Geschäftsbereich Technik und Wirtschaftsbetriebe an der Uni- versitätsmedizin Mainz. Zuvor war sie in leitenden Positionen am LMU Universitätsklinikum München sowie bei zwei privaten Klinikbetreibern für Krankenhausdienstleistungen tätig. 27 3D-Teilen, ein Einreichungssystem für neue Teile und einen 3D-Druck-Service geschaf- fen. Kliniken können online Bedarfe anmel- den, 3D-Dateien für dringend benötigte Teile werden durch eine Software bewertet und in eine Datenbank aufgenommen, wenn sie schon einmal von einem Arzt an einem Patienten genutzt wurden, sich derzeit in einem Zertifizierungsprozess befinden oder von einem Gerätehersteller stammen. Dadurch entsteht eine Daten- bank von stark nachgefragten Teilen, die entweder praxiserprobt sind oder profes- sionell erstellt wurden. Diese Teile können durch Kliniken online bestellt werden. Der 3D-Druck erfolgt durch professionelle 3D-Druck-Dienstleister, die als freiwillige Unterstützer agieren, und wird durch einen Versand- und Logistikservice unterstützt. 3D-Druck als Supply-Chain-Backup- Strategie? Die derzeitige Medizinprodukteregulie- rung erlaubt es nicht, Teile eines zertifi- zierten Medizinprodukts durch dezentral, z.B. in Kliniken, 3D-gedruckte Ersatzteile „einfach“ auszutauschen. Auch darf ein unzertifiziertes Medizinprodukt nicht ein- fach in Verkehr gebracht werden. Werden wir zukünftig neben der Eigenherstellung in GMP-Bereichen von Klinikapotheken auch den 3D-Druck von Ersatzteilen un- ter kontrollierten Bedingungen in der Medizintechnik erleben? Es erscheint an der Zeit, dass Hersteller dies z. B. durch Lizenzierungsmodelle für Ersatzteile und Verbrauchsmaterialien in Erwägung zie- hen und politische Initiativen die regula- torischen Rahmenbedingungen hierfür einfordern – vor allem in Notsituationen und bei Lieferengpässen. In besonderen Notlagen ist der Gedanke, einfach zu helfen, menschlich nachvoll- ziehbar und dies hat man z. B. in Italien getan. So ist die Büchse der Pandora nun geöffnet. Die Diskussion über das erforderliche Maß an Regulierung und den Umgang mit Lieferengpässen und Nachfragespitzen wird in der Zukunft neu zu führen sein. Wie soll die Haftung geregelt sein, wenn Kliniken aus der Not heraus mit selbst produzierten Produkten 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie COVID-19 Ende 2019 wurde in Wuhan in der ostchinesischen Provinz Hubei eine Häufung von Lungenentzündungen beobachtet. Als Ursache der Erkrankung wurde ein neuartiges Coro- navirus identifiziert, welches später SARS-Coronavirus-2 (SARS-CoV-2) benannt wurde. Aufgrund der Übertragung von Mensch zu-Mensch und des weltweiten Auftretens hat die Welt gesundheitsorganisation (WHO) den SARS-CoV- 2-Ausbruch im März 2020 zur Pandemie erklärt. Die durch das Virus verursachte Coronavirus-Krankheit-2019 (COVID-19) verläuft klinisch sehr unterschiedlich. Möglich sind symp- tomlose Verläufe bis zu schweren Lungenentzündungen mit Lungenversagen und sogar tödlichem Ausgang. Bei etwa 20 Prozent der Erkrankten kommt es im Verlauf zu einer klinischen Verschlechterung, die in einem Teil der Fälle zu einer stationären Aufnahme führt und bei etwa 5 Prozent ist eine intensivmedizinische Versorgung erforderlich. Die Ansteckung mit SARS-CoV-2 erfolgt überwiegend durch Tröpfchen, die beim Husten und Niesen entstehen und inner- halb von 1 bis 2 Metern beim Gegenüber über die Schleimhäute der Nase, des Mundes und ggf. des Auges aufgenommen werden. Bei einer erkrankten Person kann durch das Tragen einer Maske die Freisetzung von Tröpfchen reduziert, teils sogar verhindert werden (Fremdschutz). Alternativ oder ergänzend kann medizinisches Personal durch den Einsatz geeigneter Masken vor einem Kontakt mit Tröpfchen und damit vor einer Ansteckung geschützt werden (Eigenschutz). Somit gehört das Tragen von Masken zu den wichtigen Prä- ventionsmaßnahmen, um eine Ansteckung zu verhindern. wenn ein Abstand von mindestens 1,5 bis 2 Metern während der Tätigkeit nicht ge- währleistet werden kann. Im Zusammen- hang mit der allgemeinen Maskenpflicht kam Mitte April das Tragen von medizini- schen Mund-Nasen-Schutzmasken oder Stoffmasken für Patienten und Besucher im Krankenhaus dazu. Versorgung mit Schutzmasken In den Krankenhäusern war jede dieser Veränderungen mit konzeptionellen Ent- scheidungen in den Corona-Entschei- dungsgremien verbunden. Was bedeutet es für den Bedarf an medizinischen Mund- Nasen-Schutzmasken: • wenn die Maskenpflicht auf Personal in Risikobereichen, auf das Personal der gesamten Patientenversorgung oder sogar auf das gesamte Personal ausgeweitet wird? • wenn man Patienten und Besuchern erlaubt, die eigene Stoffmaske zu tra- gen bzw. mit einem medizinischen Mund-Nasen-Schutz ausstattet? Inzwischen hat sich die Versorgungslage bezüglich der Schutzmasken bundes- weit entspannt. Zeitlich parallel hat sich die Anzahl der Neuinfizierten aufgrund der Maßnahmen, die seit Ende März in Deutschland ergriffen wurden, um die 29 Im Rahmen der Pandemieplanung ist es Aufgabe der Krankenhäuser, auf die lokalen Gegeben heiten ab- gestimmte Masken- Nutzungskonzepte festzulegen. v. a. im Bereich der Schutzmasken (FFP-3, FFP-2, medizinischer Mund-Nasen-Schutz). Empfehlungen des RKI Im Rahmen der Pandemieplanung ist es Aufgabe der Krankenhäuser, auf die lokalen Gegebenheiten abgestimmte Masken- Nutzungskonzepte in Anlehnung an die Empfehlungen des Robert Koch-Instituts (RKI) und in Abstimmung mit dem Hygiene- fachpersonal und dem Bereich Arbeits- schutz festzulegen. Die grundlegende Frage war, welche Personengruppe (Mitarbeiter, Patient, Besucher) wann welchen Masken- typ tragen soll. Während bei ausreichender Versorgungslage der Einsatz von Masken anforderungsgerecht unter Berücksich- tigung der einschlägigen Vorgaben des Arbeitsschutzes und des RKI erfolgen kann, war es aufgrund der Ressourcenengpässe die Herausforderung, Vorrat, absehbaren Bedarf und konkreten Verbrauch fortlau- fend bestmöglich auszubalancieren, um eine möglichst langfristige Versorgung sicherstellen zu können. Perspektivisch ohne Erkenntnisse darüber, wann Masken wieder lieferbar sein würden und wie lange die Pandemie dauern wird. Im Verlauf der Pandemie empfahl das RKI zunächst medizinischen Mund-Nasen- Schutz für das Personal in Risikobereichen wie Intensivstationen oder onkologischen Abteilungen. Später dann aber auch für das Personal in allen patientennahen Be- reichen. Im Rahmen des Arbeitsschutzes wurde auch in den Krankenhäusern das allgemeine Maskentragen für alle Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter festgelegt, 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie NACH DER PANDEMIE IST VOR DER PANDEMIE Eine digitale und nachhaltige Zukunft gestalten Die Corona-Pandemie hat deutlich gezeigt, dass es beim Thema Versorgungssicherheit, Transparenz und Nachverfolgbarkeit von Lieferketten noch viel Luft nach oben gibt. Wenn wir wüssten, dass in zehn Jahren wieder eine Pandemie kommt und jetzt die Möglichkeiten nutzen, die Einkaufsprozesse zu verbessern: Könnte es dann vielleicht so ablaufen, wie im folgenden Beitrag beschrieben? Stellen Sie sich vor, Sie sind im Jahr 2030. Sie haben vor zehn Jahren die Covid-19- Pandemie gut gemeistert. Sogar die zweite regionale Covid-10-Welle in Ihrem Landkreis konnten Sie gut überstehen. Die schnelle Allokation von benötigter Schutzausrüstung hat über Ihr Beschaf- fungsnetzwerk aus Einkaufskollegen, Ein- kaufsgemeinschaften und lokalen Helfern und durch optimale interne Kommunika- tion des tatsächlichen Bedarfs über ein konzernweites Ampelsystem funktioniert. Über 50 Euro pro Fall für Schutzaus- rüstung haben zwar nicht ausgereicht, aber Sie haben noch im 2. Halbjahr 2020 gegengesteuert und mit externer Hilfe Ihre gesamten Sachkosten analysiert, von Medical, Labor, Pharma, Blut über Dienstleistungen bis zu Gemeinkosten. Sie haben 2021/2022 dadurch 7 Prozent Ihrer Sachkosten eingespart und die Liquidität 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf verbessert, um weitere wichtige Investi- tionen tätigen zu können. Sie haben Ihre Sachkosten bis 2030 durch konsequentes Datenmanagement und controllen im Griff gehalten. Sie arbeiten nun in einem der 1 820 übrig gebliebenen Krankenhäuser. Sie können durchatmen. Nach 2002, 2010 und 2020 sind Sie froh, dass Sie nicht wieder eine Pandemie zu bekämpfen haben. Doch am 22. Februar 2030 bekommen Sie eine seltsam laute Benachrichtigung auf Ihr Krankenhaus-Dashboard und auf Ihre Smartwatch. Das klingt nach einem wichtigen Alert. Die Nachricht ist vom Gesundheitsamt, dem BMG, der EU und der WHO. Das Technologie- und Daten- Provider-Konsortium „Google, Apple und Microsoft” hat es berechnet: Und es dämmert Ihnen. Die nächste Pande- mie droht. Eine Zukunftsvision für 2030: Der Klinikeinkauf ist datengetrieben und digital. Bei Nachfrage, Angebot und Lieferketten herrscht absolute Transparenz. Symbolfoto: Thieme Group Montage (AdobeStock / Tierney) Diesmal sind Sie aber gelassener, denn Sie wissen: Durch Big Data und Vernetzung werden Ihre Lieferanten und Lieferketten automatisch 24 Stunden überwacht. Sie haben nach der Covid-19-Krise im Jahr 2020/2021 smarte Verträge mit Lieferanten abgeschlossen, die eine Krisen situation durch ein Virus, Erdbeben oder andere Risi- ken abbilden und austarieren können. Zum Beispiel haben Sie mit Ihrem Labor verein- bart, dass Ihnen sofort ein Kontingent von 10 000 Virentests zum Preis von 15 Euro zur Verfügung gestellt wird. In Ihrem smarten Vertrag ist auch eine maximale Testdauer definiert. Wird diese Zeit überschritten, stoppt ihre Finanzbuchhaltungssoftware automatisch die Auszahlungsströme zum Labordienstleister. 31

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie Bei der nächsten Pandemie sollte die Beschaf- fung von Masken kein Pro blem mehr sein. Symbolfoto: AdobeStock / InkheartX entlang ihres Lebenszyklus auf Kosten und Emission kategorisiert. Ein kranken- hausspezifisches Kennzahlensystem zur Steuerung der klimarelevanten Emissionen in den Sekundärprozessen ist erarbeitet und in Ihrem Klinikum etabliert. Kliniken, die klimafreundlich arbeiten, erhalten einen Bonus. Wir müssen jetzt handeln! Die Lieferketten in Europa sind aber auf Effizienz getrimmt und weniger auf Ver- sorgungssicherheit, Transparenz und Nachverfolgbarkeit. Auch die Identifika- tion und Qualifikation relevanter globaler Lieferanten und „smarte Verträge”, die sich flexibel auf sich schnell ändernde Rahmenbedingungen anpassen, sollten jetzt endlich flächendeckend umgesetzt werden. Deshalb brauchen wir einen da- tengetriebenen Zukunftseinkauf digital: Das heißt Transparenz bei Nachfrage, Angebot und der Lieferkette. Deshalb sollten bestehende Mittel wie Online- Plattformen genutzt werden. Nutzen wir alle jetzt die Chance, gemein- sam unsere digitale und nachhaltige Zu- kunft zu gestalten – wirtschaftlich, sozial und ökologisch! ▬ Kim Kristian Königer ist geschäftsfüh- render Partner der Bredehorst Clinic Medical Management, die national und international Krankenhäuser bei der Sachmitteloptimierung und Logistik berät. Stefan Krojer ist Leiter Innovation und Öffentlichkeitsarbeitbei der Bredehorst Clinic Medical Manage- ment GmbH. Mit seinem Blog „Zukunft Krankenhaus-Einkauf“ engagiert er sich für mehr Transpa- renz und Dialog zwischen den Part- nern in der Krankenhausbeschaffung. Patient einen Termin in Ihrem Klinikum vereinbart hat, startet die Lieferkette bedarfsorientiert. Der Patient kann sich z. B. in der Klinikapp über seine geplante Knieendoprothese informieren und vor der OP die Kniemuskeln trainieren. Rückrufe zu seinem Implantat bekommt er auto- matisch aufs Handy und kann auch seine Zufriedenheit und Fortschritte bei der Genesung an die Klinik, an den Implantate- Lieferanten und den Einkauf weitergeben. Diese Daten fließen automatisch in die Lieferantenbewertung ein, die im Smart Contract zu automatischen Preisabsen- kungen führen kann. Volle Transparenz im Controlling Das Krankenhaus-Controlling hat volle Transparenz über seine Sachkosten. Alle Warenströme sind digital abgebildet. Bestellanforderungen, Bestellungen, AB, Lieferschein. Die Rechnungen kommen fast alle elektronisch vom Lieferanten in die Logistische Rechnungsprüfung Ihrer Klinik. Restliche Rechnungen werden von der Poststelle eingescannt. Bestelldaten von externen Marktplätzen, wie Amazon, werden in Ihr BI-System eingespielt. Somit haben Sie alle Bestelldaten, Rechnungs- daten und Verbrauchsdaten zur Auswer- tung vorliegen. Alle Artikel sind klassifiziert und auf die Kennzahl „Vertragsquote” mit Ihrer Ein- kaufsgemeinschaft abgeglichen. Alerts zeigen dem Einkaufscontrolling Abwei- chungen auf, die direkt an die Einkaufsge- meinschaft übermittelt werden. Auf Ihrem Prozess- und Data-Mining-Dashboard haben Sie alle Kennzahlen täglich im Blick wie zum Beispiel die Listungsquote, Lager- bestand, Durchlaufzeiten, Sachkosten- Rentabilität, Lieferquote, Liefertreue, Zeit für Detektierung neuer Lieferquellen, MHD-/Schwundquote, Bestandswert, Dauer des Bestellprozesses usw. Alles ist digital. Der datengetriebene Ein- kauf hat sich etabliert. Die trans aktionale, operative Beschaffung ist weitestgehend automatisiert. Die Beschaffung läuft nach dem Prinzip des „Exception Manage memt”, also nur bei Ausnahmen und Abweichungen greift der Einkäufer oder Logistiker ein. Klimafreundliches Klinikum Ein weiteres wichtiges Thema neben Pan- demien ist die globale Erderwärmung. Aufgrund der weiteren Erderwärmung müssen Krankenhäuser bei der Reduzie- rung von CO2 mitwirken. Der Gesund- heitssektor weist einen Carbon-Footprint von 4,4 Prozent der globalen Treibhaus- gasemissionen auf. Das entspricht 2 Giga- tonnen CO2-Äquivalenten. Somit haben die im Gesundheitssektor entstehenden / produzierten CO2-Emissionen erhebliche Auswirkungen auf den Klimawandel. Pa- tienten und Mitarbeiter fordern immer mehr ein nachhaltiges Wirtschaften. Eine von der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Kooperation mit einer gro- ßen Berliner Klinik durchgeführte Studie über „Klimaneutrale Sekundärprozes- se im Krankenhaus“ hat ergeben, dass bestimmte sekundäre Prozesse starke klimarelevante Emissionen erzeugen. Zum Beispiel ein hochpreisiger Einmalkatheter. Produkte und Dienstleistungen werden 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 33

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie öffentlich in der Kritik. Lieferengpässe werden zum Dauerthema – und letztlich auch zum Gegenstand aktueller Gesetz- gebung. Die Bundesregierung will die Inlandsproduktion mit Fördermaßnahmen anschieben. Wie nachhaltig diese Anreize sind und ob sie ausreichen, um wirklich einen Paradigmenwandel einzuleiten, wird sich zeigen. Wir brauchen ein Umdenken, weg von einem Wettbewerb, der primär über den Preis ausgetragen wird, hin zu nachhaltigen Planungs- und Steuerungs- größen. Eventuell lässt sich aus der Krise trotz aller gravierenden und bedauerlichen Konsequenzen ein solches positives Signal mit neuem Schwung mitnehmen und gemeinsam weiterentwickeln. ▬ Dieter Fellner ist Deutschland- Geschäftsführer von Edwards Life Sciences in München. Ihr Partner im Gesundheitswesen Unser Unternehmen Als Buttkereit Logistik mit Sitz in Dortmund betreiben und entwickeln wir seit über 13 Jahren deutschlandweit effiziente und ressourcensparende Versorgungslösungen für Krankenhäuser. Unsere Kunden √ Krankenhauseinrichtungen √ Krankenhauseinrichtungen √ Pflegeeinrichtungen √ Pflegeeinrichtungen Unsere Leistungen √ Betreiben von Logistikzentren zur Materialbewirtschaftung von Medical- und Wirtschaftsprodukten sowie √ Betreiben von Logistikzentren zur Materialbewirtschaftung von Medical- und Wirtschaftsprodukten sowie √ nicht apothekenpflichtigen Arzneimitteln √ nicht apothekenpflichtigen Arzneimitteln √ Inhouse-Logistik mit Gestellung von eigenen Versorgungsassistenten zur Materialversorgung in √ Inhouse-Logistik mit Gestellung von eigenen Versorgungsassistenten zur Materialversorgung in √ Krankenhauseinrichtungen vor Ort √ Krankenhauseinrichtungen vor Ort √ Speisetransporte √ Speisetransporte √ Transportlogistik √ Transportlogistik √ Operative Warenbeschaffung nach Vorgabe unserer Kunden ohne Händlerfunktion √ Operative Warenbeschaffung nach Vorgabe unserer Kunden ohne Händlerfunktion √ Einsatz von modernen und markterprobten IT-Lösungen zur Sicherstellung der gesamten Versorgungskette √ Einsatz von modernen und markterprobten IT-Lösungen zur Sicherstellung der gesamten Versorgungskette √ von der Lieferindustrie bis hin zum Krankenhaus √ von der Lieferindustrie bis hin zum Krankenhaus √ Logistikberatung und Projektmanagement √ Logistikberatung und Projektmanagement Sprechen Sie uns gerne an Buttkereit Logistik GmbH & Co. KG • Kullenberg 8 • 44379 Dortmund Buttkereit Logistik GmbH & Co. KG • Kullenberg 8 • 44379 Dortmund Tel.: +49-231-917088-0 • Fax: +49-231-917088-6 Tel.: +49-231-917088-0 • Fax: +49-231-917088-6 info@buttkereit.de • www.buttkereit.de info@buttkereit.de • www.buttkereit.de 35 dass wir mehr minimalinvasive Technik brauchen, welche schlanke Prozesse und eine Verkürzung der Verweildauer in den Kliniken möglich machen hilft. Wir soll- ten im Gesundheitswesen nachhaltiger denken und auch nach dem Abklingen der unmittelbaren Belastungen durch die Pandemie Strukturen und Prozesse im Blick behalten. Der Zurückhaltung der Bevölkerung hin- sichtlich dringend notwendiger Arztbesu- che könnte man aktuell ideal mit einem breiten Angebot an telemedizinischer Betreuung begegnen. Leider stehen wir gesamtheitlich aber eher noch am An- fang der Entwicklung und sollten diese energisch vorantreiben, da die Vorteile für Patienten, Kliniken und Lieferanten auch über die aktuelle Krise hinauswirken werden. Vom Zwang zu maximaler Effizienz Das gilt übrigens nicht minder für die Industrie. Unterbrochene Liefer- und Fer- tigungsketten und Verzögerungen in der Produktion demonstrieren einmal mehr auf schmerzhafte Weise, wie sehr das Primat einer optimalen Qualität im Alltag einer kurzsichtigen Kostenbetrachtung weicht. Der Zwang zu maximaler Effizienz wird durch Corona noch zunehmen. Das gilt gleichermaßen für die Hersteller wie für ihre Abnehmer in Krankenhäusern und Arztpraxen. Unternehmen, die in diesen Zeiten immer lieferfähig geblie- ben sind, haben in diese Zuverlässigkeit zuvor investiert. Sie haben Qualitäts- anforderungen kompromisslos auch auf Produktionsstätten und Zulieferer im Ausland bezogen. Haben mitunter auf die Ansiedlung von Fertigungsstand orten in Ländern verzichtet, die zwar mit günstigen Kostenstrukturen punkten konnten, dafür aber mit Lohndumping, einem geringen Fachkräfteangebot und einer fragilen Infrastruktur bezahlen. In der aktuellen Krise zeigen sich auch die Effekte eines falschen Sparkurses. Wegen ihrer starken Abhängigkeit von der Auslandsproduktion in Billiglohnländern steht die Pharmaindustrie seit Monaten 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf

Topthema ▶ Handeln in Zeiten der Corona-Pandemie Die Erweiterung des Gesamtkataloges – proSource+ (Premiumversion) Mit proSource+ erweitern wir den Horizont der Artikelstammdaten um Fremddatenkataloge. • Unverhandelte Artikel Wir stellen unverhandelte Artikel von Fremdlieferanten zur direkten Nutzung im Cockpit bereit. • Umfangreiche Lieferantenstammdaten Aus dem HCDP und anderen Datenquel- len werden die Stammdaten zusammen- geführt. • Validierte Datenqualität Die Stammdaten sind nach dem aktuel- len Branchenstandard COVIN validiert. • Zusätzliche Identifikation und Klassifizierung Viele wichtige neue Attribute zur Identifikation und Klassifizierung der Artikel, z. B. KHBV, PS Warengruppen stehen zur Verfügung. • Anreicherung um Produktmerkmale und Kennzeichen Die Prospitalia ergänzt die Stammdaten der Lieferanten um weitere wichtige Produktmerkmale und Kennzeichen, z. B. Informationen zu Zusatzentgelten und InEK Kostenarten. Durch proSource+ profitieren unsere Vertrags- einrichtungen von einem direkten Zugriff auf viele neue Lieferanten im Cockpit. Die Recherche nach neuen Artikelinformationen erfolgt einfach und schnell. Klinische Prozesse werden aufgrund der Vielzahl an validierten Daten verbessert. Auf Basis von eCl@ass und den Prospitalia Wa- rengruppen wird der Produktgruppenvergleich optimiert. Das Prospitalia Cockpit unterstützt Geschäfts- führer, Einkäufer, Controller, Logistiker aber auch medizinisches Fachpersonal dabei, bei der Vielzahl an Daten, Produktinformationen, Preisen sowie Preisänderungen jederzeit die Übersicht zu behalten und erleichtert so mit den passgenauen Software-Lösungen den Arbeitsalltag. ▬ ‣ Erfahren Sie mehr unter www.prospitalia.de/cockpit Die Premium- Apps „pro- Hospital+“ und „proSource+“ der Prospitalia Software- Lösung Cockpit reduzieren den Aufwand in der Preis- und Stammdaten- bearbeitung um mehr als 90 Prozent. Unternehmensnachricht von Prospitalia GmbH Magirus-Deutz-Str. 13 89077 Ulm/Donau www.prospitalia.com info@prospitalia.de Tel.: +49(0)731/966 84-0 Fax: +49(0)731/966 84-19 Anwendung der Cockpit-App proHospital+ Die Erweiterung proHospital+ ermöglicht es der Klinik, die Daten nicht nur im allgemeinen Format zu exportieren, sondern auch in einem auf die Materialwirtschaft zugeschnittenen Template. Durch die Reduktion der manuellen Nachbearbeitung ergibt sich ein Aufwand von ca. 6 Sekunden pro Artikeländerung. Daraus resultiert eine Zeitersparnis von ca. 90% ge- genüber der manuellen Bearbeitung. Damit profitieren die Anwender der Software- Lösung proHospital+ von der Möglichkeit, ein auf ihr Materialwirtschaftssystem zugeschnit- tenes Import- und Exportformat zu nutzen. Wir unterstützen die effiziente Preis- und Stamm- datenpflege im Materialwirtschaftssystem unserer Kunden. Die Cockpit App proSource und die Erweiterung proSource+ Da steckt mehr drin! Mehr Lieferanten. Mehr Stammdaten. Mehr Möglichkeiten. proSource+ bietet den Prospitalia Vertrags- einrichtungen zusätzliche und qualifizierte Artikelinformationen aus den Produktgruppen Medikal, Labor-, Wirtschafts- und Verwaltungs- bedarf. Aktuell stellt proSource+ rund 2,5 Mio. Artikel von fast 550 Lieferanten bereit. Von den 2,5 Mio. Artikeln sind rund 1,8 Mio. nach der aktuellen eCl@ss Version und 1,2 Mio. nach Prospitalia Warengruppen klassifiziert. Die Basisversion des Gesamtkataloges – proSource (Basisversion) Mit proSource erhalten Kliniken Zugriff auf die verhandelten Artikel der Prospitalia mit den da- zugehörigen Artikelinformationen und Preisen. • Strukturierte Lieferantenübersicht Übersicht über alle Vertragslieferanten der Prospitalia • Übersichtliche Preisdarstellung Anzeige aller gültigen Preise und Konditi- onen der Prospitalia Vertragsartikel • Komfortabler Konditionsassistent Assistent zum Einstufen von Konditionen • Einfacher Artikelvergleich Vergleich von bis zu drei Artikeln, z. B. für einen Chefarzttermin • Standardisierte Klassifizierung Unterstützung von eCl@ss und ATC 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 37

Special ▶ Digitale Technologien erfolgreich einsetzen DIGITALE TRANSFORMATION Digital Opportunities im Procurement: Wo liegen große Optimierungspotenziale? Die Corona-Krise hat deutlich gezeigt, dass es großen Nachholbedarf bei der Digitalisierung gibt. Der Artikel setzt auf den aktuellen Herausforderungen im daily business auf und fokussiert praxisrelevante Verbesserungspotenziale inklusive digitaler Lösungen. Ein Must-Read für jeden zukunftsgerichteten Klinikeinkäufer und Geschäftsführer. Die Ausnahmesituation rund um die Corona-Pandemie stellte auch für den Einkaufsbereich im Krankenhaus eine mas- sive Herausforderung dar – und wird dies weiterhin tun. Die bereits angelaufene Digi- talisierung von Einkaufsprozessen wurde damit gewissermaßen einem Stresstest ausgesetzt. Aus einem vielerorts geplan- ten Vorgehen zur Digitalisierung musste oftmals in ein Ad-hoc-Management umge- schaltet werden. Sonst eher unbeachtete Materialkategorien im Cent-Preis-Bereich wurden plötzlich für die Sicherstellung der Leistungserbringung hoch relevant und gleichzeitig war die Verfügbarkeit bestimm- ter Materialien aufgrund zusammenbre- chender Lieferketten stark eingeschränkt. In der Rückschau lassen sich zahlreiche Ansatzpunkte für Optimierungen finden, die die Aufstellung des Einkaufsbereichs in der Zukunft verbessern können. Nachfolgend werden die Auswirkungen dieser Entwicklung auf die Digitalisierung im Einkaufsbereich beleuchtet. Wir gehen der Frage nach, an welchen Stellen ange- setzt werden sollte und welche Werkzeuge wirklich helfen. Systematisch schauen wir dabei auf Lösungen für die digitale Kolla- boration, Lösungen für die Verbesserung von Transparenz und Entscheidungen sowie neue digitale Helfer zur Bewältigung der steigenden Herausforderungen. Probleme während der Corona- Pandemie Die Corona-Situation hat das gesamte Gesundheitssystem und damit auch den Krankenhauseinkauf „kalt“ erwischt. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf Neben veränderten Bedarfen (z. B. an deutlich mehr Schutzmaterial) trat eine Verschärfung der bereits seit Jahren zu beobachtenden Nichtlieferfähigkeit ein. Im Arzneimittelbereich besteht das Problem bereits seit längerem; in der Krise weitete es sich auf essenzielle Schutzmaterialen aus, aber auch andere Basisversorgungsbereiche waren aufgrund von Produktions standorten in Asien betroffen. Sicherheitskonzepte für den Schutz der Mitarbeiter mussten entwickelt, zu- sammenbrechende Lieferketten kreativ „geflickt“ und neue digitale Werkzeuge für die Kollaboration eingeführt werden. Aus einer Normalbetriebssituation muss- ten die Kliniken plötzlich in ein Krisen- management umschalten. Und dann: Wo eben noch Engpässe herrschten und wo mit einem hohen Aufkommen an Covid- 19-Patienten gerechnet wurde, gab es einen Belegungsrückgang und einen bis auf Ausnahmen flächendeckenden Stopp bei Elektiv behandlungen. Auch gut aufgestellte Einkaufsbereiche wurden angesichts dieser Themen vor große und zum Teil völlig un- bekannte Herausforderungen gestellt und mussten ihre gewohnten Vorgehensweisen adaptieren. Bei der Krisenbewältigung waren oftmals persönliche Netzwerke ein Erfolgsfaktor. Klassischer Beschaffungsprozess Die entstandenen Störungen bzw. Opti- mierungsfelder können entlang des klassi- schen Beschaffungsprozesses exemplarisch aufgearbeitet und aufgeführt werden (wie bereits in mehreren Roland-Berger-Studien Problemfelder des Klinik- einkaufs während der Corona-Krise ‣ Verschärfung von Nichtliefer- ‣ unklare und wechselnde Bedarfs- fähigkeiten und Lieferengpässen situation im Bereich Schutz- materialen ‣ kurzfristige Preiserhöhungen durch Lieferanten, zunehmende Volatilität auf der Preisseite bzw. Preisschwankungen; teilweise ausgelöst durch das Auftreten neuer Akteure auf den internatio- nalen Beschaffungsmärkten (z.B. Regierungen und Regierungs- organisationen) ‣ hohe Zeitbindung durch Manage- ment der Angebote neuer Anbie- ter und Identifikation der Anbieter mit dubiosem Hintergrund ‣ Notwendigkeit der Identifikation neuer Anbieter und der Validie- rung der Produkte und Angebote ‣ Qualitätsschwankungen bei den Produkten mit Notwendigkeit zu mehr als nur stichprobenartigen Kontrollen ‣ Notwendigkeit einer Positionie- rung im Rahmen öffentlicher Beschaffungsinitiativen Quelle: Ergebnisse einer Ad-hoc-Umfrage von den Autoren dieses Beitrags im Mai und Juni 2020 unter 10 Krankenhauseinkäufern 39

Special ▶ Digitale Technologien erfolgreich einsetzen thematisiert, sodass der Einkauf nicht als Gesprächspartner auf Augenhöhe, sondern als Sachwalter kaufmänni- scher Interessen wahrgenommen wird. • Controlling und Monitoring: Mangel an wirksamen Controlling-Instrumenten und -prozessen, um z. B. die Einhaltung von Standards bzw. versprochenen Ein- sparungen nachvollziehen zu können; diese fehlen oftmals bzw. sind nur in Ansätzen entwickelt. In zahlreichen Kliniken wurde vor der Corona-Krise bereits an der Abstellung dieser Kritikpunkte gearbeitet. Digitalisie- rung bzw. die Nutzung digitaler Angebo- te war und ist ein wesentlicher Schlüssel zur Weiterentwicklung, weil sie an den Kernherausforderungen der Beschaffung ansetzt und damit Mehrwert bietet. Einige Beispiele dafür, die der BME bereits 2017 im Artikel „Digitaler Einkauf: Was ist Hype und was wird bleiben“ auflistete, sind Da- tentransparenz und Verfügbarkeit (Data- & Textmining), schnellerer und umfassender Selek tionsprozess (Sourcing), automatische Vertragsanpassungen (Smart Contracting), Risiko-Einschätzungen (z.B. durch KI). Digitale Innovationen im Prozess Nach unserer Auffassung trägt eine kon- sequente Digitalisierung wesentlich dazu bei, sowohl die aktuellen Anforderungen aus der Corona-Krise wie auch die not- wendige strategische Weiterentwicklung zu treiben. Handlungsfelder und Voraus- setzungen dafür sind unseres Erachtens: • Artikel- und Stammdaten-Transparenz erhöhen • Verbrauchserfassung optimieren und Bedarfe definieren • neue Tools und Arbeitsmethoden für die Zusammenarbeit im Einkauf nutzen • neue Tools für die Zusammenarbeit mit Lieferanten nutzen Nutzung neuer Plattformen und Praxis-Beispiele Um die Digitalisierung im Beschaffungs- prozess wirklich voranzutreiben, ist das Nutzen neuer Plattformen essenziell. Nur so 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf Die Chance in der Krise sehen: Die zusätzliche digi- tale Dynamik sollte genutzt werden, um innerhalb der Klinik beschaffung die digitale Trans- formation orga- nisatorisch zu verankern. können Angebote getestet und weiterent- wickelt werden. Ein gutes Beispiel für die Digitalisierung im Beschaffungsprozess ist die Platform Scoutbee. Aufsetzend auf der komplexen Herausforderung des Marktscreenings hat Scoutbee einen dem Source-to-pay vorgelagerten Prozess ent- wickelt: den Scout-to-Source-Prozess. Fokus hierbei ist ein globales Sourcing Scouting für eine umfassendere, schnellere aber auch tiefergehendere Lieferantenaus- wahl. Die häufig übliche Marktabfrage der bekannten Lieferanten wird somit deutlich erweitert und somit umfassender. Möglich ist dies durch die Unterstützung von künstlicher Intelligenz (KI). Zentrales Herzstück ist dabei die KI „Artemis“, die Millionen von Datensätzen und Lieferanten- Profile anhand definierter Suchtkrite rien global screent und somit eine deutlich breitere Marktabfrage generiert als es bei Ausschreibungen (RFI) oder Lieferanten- abfragen möglich ist. Im Ergebnis steht der traditionellen, manuell gestützten Lieferantenabfrage und Ausschreibung ein KI-basiertes, globales Sourcing-Screening gegenüber, das im Idealfall Zeit spart, bessere Ergebnisse liefert, weniger Pro- zesskosten verursacht und auch Produkt- kosteneinsparungspotenzial aufdeckt (siehe Abbildung 1 nächste Seite). Das dies nicht nur Theorie ist, zeigt das Pro- jekt des Unternehmens SEW- EURODRIVE GmbH & Co KG mit Scoutbee, dass den BME-Preis für elektronische Beschaffung gewonnen hat. Im Rahmen des Projektes wurden zwölf Mal mehr geeignete Liefe- ranten mit 75 Prozent weniger Aufwand gefunden und 70 Prozent mehr Lieferanten bis zur Anfrage im Prozess behalten. Solche Praxisbeispiele sollten die Klinikbeschaffung inspirieren, neue Wege zu gehen. Ein weiteres Anwendungs-Beispiel ist ein Healthcare-Unternehmen, das neue Lie- feranten für biomedizinische Dienstleis- tungen im Bereich Reparatur, Ersatzteile, Instandhaltung und Asset Management im Umfang für 11 Krankenhäuser und 20 000 Teilen gesucht hat. Das global operierende Unternehmen hat aufgrund der Spezifika keine passenden Lieferanten gefunden und war auch einer komplexen und dynamischen Lieferantenmarktseite ausgesetzt. Scoutbee hat hier auf Basis von individuellen Suchkritierien innerhalb kürzester Zeit 72 Lieferanten identifiziert, daraus diejenigen mit höchster Relevanz durch den Scouting-Prozess geschleust und dem Kunden innerhalb von fünf Wo- chen eine vorqualifizierte Shortlist zur Verfügung gestellt. Der Kunde konnte innerhalb des Prozesses kollaborativ mit den relevanten Lieferanten weitere Details zum Dienstleistungsangebot direkt klären. Alexander Warmulla (Head of Digital Innovation bei Scoutbee) ergänzt hierzu: „Scoutbee schafft einen disruptiven Vorteil im Bereich der digitalen strategischen Beschaffung durch Scouting in Bezug auf Geschwindigkeit, Relevanz unter erhöhter Komplexität und exponentiellem Daten- wachstum sowie schnelleren Innovations- zyklen, die sich auf allen Ebenen der Wert- schöpfungskette niederschlagen. Die Künstliche Intelligenz lernt schnell und arbeitet unabhängig von vorherigem Expertenwissen, sie passt sich somit dem Kunden-Suchauftrag jeweils an.” Erfolgsfaktoren digitaler Innovationen Um die digitale Agenda im Unterneh- men und im Beschaffungsmanagement umzusetzen, muss vor allem eine gestal- terische Lern-Kultur geschaffen werden, die aus unserer Sicht einige entscheidende 41

Special ▶ Digitale Technologien erfolgreich einsetzen BLOCKCHAIN-TECHNOLOGIE Kann der Krankenhauseinkauf in Zukunft von dieser Technologie profitieren? Die Blockchain-Technologie ist in aller Munde. Derzeit sind aber nur erste Konturen einer sinnvollen Anwendung in der Materialwirtschaft erkennbar. Der Beitrag zeigt perspektivisch auf, wo und wie der Krankenhauseinkauf zukünftig von dieser Technologie profitieren könnte. Die Blockchain-Technologie ist vor allem durch den Bitcoin als vielleicht prominen- teste Anwendungsform in aller Munde. Die Übertragbarkeit dieser Technologie auf unternehmerische Funktionsbereiche ist indes nicht trivial. Der Einkauf mit seiner Versorgungsfunktion sieht gleichwohl dieses Potenzial, sodass eruiert werden sollte, an welcher Stelle eine sinnvolle An- wendung der Blockchain-Technologie ge- lingen kann. Zwar zeigen sich in der Praxis z. B. in der Kooperation zwischen IBM und Maersk erste Konturen einer Nutzbarkeit für die Materialwirtschaft, jedoch stecken diese erst in den Kinderschuhen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die An- wendung der Blockchain- Technologie im Krankenhauseinkauf bisher kaum thema- tisiert wird. Die Blockchain-Technologie als Revolution Im Jahre 2008 wurde die Blockchain- Technologie erstmals von einem ano- nymen Autorenteam vorgestellt. Ziel dieser Technologie ist es, die Übertragung von Datensätzen ohne Notwendigkeit einer zentralen Instanz innerhalb eines verteilten Peer-to-Peer-Netzwerks ab- zuwickeln. Dadurch konnte in diesem System für Integrität gesorgt und ein bis dato ungelöstes Problem aus der Welt geschafft werden: Die Erfassung und unveränderliche Dokumentation von Informationen. Diese geschieht auf drei Grundprinzipien: Transaktionsfähigkeit, Informationslegitimität und Informations- konsens. Wer sich eine erste Vorstellung machen möchte, vergleicht einfach den guten alten Brockhaus mit Wikipedia. Die Blockchain-Technologie befindet sich erst ganz am Beginn ihres Lebenszyklus und die Anwendungen im Klinikeinkauf sind (noch) reine Zukunftsvisionen. Foto: AdobeStock / Chan2545 Beim Brockhaus gab es über hundert Jahre eine zentrale Redaktion, die über die Kor- rektheit und Relevanz des gebündelten Lexikon-Wissens wachte. Am Ende musste dieses Model aufgegeben werden und wurde durch das dezentrale Konzept von Wikipedia ersetzt. Immer wenn man sich über den Informationsgehalt einzelner Wikipedia-Artikel ärgert, erkennt man aber, dass reine Dezentralität mit Au- genmaß eingesetzt werden sollte und an vielen Stellen eine zentrale Koordination nach wie vor sinnvoll ist. Reduktion der Transaktionskosten Die zentrale Chance der Blockchain-Tech- nologie liegt darin, dass Transaktionen ohne eine zentrale Instanz zur Koordi- nation bzw. Vermittlung zwischen den beteiligten Akteuren ermöglicht werden. Dabei kann eine Transaktion auch eine relativ einfache Informationsübermittlung sein, z.B. wo befand sich welches Gut in welcher Qualität und wer hat diese Iden- tifikation und Lokalisierung festgestellt sowie anderen zur Verfügung gestellt. Ein schon relativ intensiv genutzter Einsatz- bereich ist beispielsweise der Kampf gegen Lebensmittelbetrug. Bei Hochseefischen, Mandeln oder Honig konnten schon be- achtliche Erfolge erzielt werden, denn Fälschungen können durch das dezentrale Informationskonzept wirksam bekämpft werden. Aus theoretischer Perspektive bieten Blockchains aber noch weit mehr Po- tenzial. Folgt man der in der Betriebs- wirtschaftslehre zentralen Theorie der Transaktionskosten (siehe Tabelle 1), so ergibt sich eine Fülle von möglichen Kos- tensenkungen, z. B. bei der Beschaffung klinischen Verbrauchsmaterials (z. B. Hy- giene- und Desinfektionsprodukte). 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 43

Optimierungspotenziale der Transaktionskosten arten durch Einsatz der Blockchain-Technologie Tab. 1 Transaktions- kostenart Anbahnungs- kosten Vereinbarungs- kosten Abwicklungs- kosten Anpassungs- kosten Kontrollkosten Optimierungspotenzial durch Blockchain- Technologie – direkte Analyse des Beschaffungsmarktes ohne Vermittlungsinstanzen – automatische Bewertung und Selektion potenzieller Lieferanten auf Basis der in der Blockchain gespeicherten Informationen – Abwicklung standardisierter Verträge durch einmalige Vertragsdefinition im Sinne eines Rahmenvertrags – autonome Ausführ- und Kontrollierbarkeit zur Reduktion von Unsicherheit und Komplexität – automatische Abwicklung aller Aktionen vor Vertragsschluss (Angebotsoptimierung, Geheimhaltungsvereinbarungen etc.) – reduzierter Aufwand durch autonome Bestell- auslösung bei Vertragsschluss – schnelle und effiziente Umsetzung nach Ver- tragsschluss entstehender Änderungen und Anpassungen der Leistungserbringung – autonome und dezentrale Überprüfung der Vertragsbedingungen – Ahndung bei Nichteinhaltung von Vertrags- bedingungen durch offenes Informations- protokoll Special ▶ Digitale Technologien erfolgreich einsetzen Prinzip der Blockchain-Technologie Der Austausch von Daten zwischen einem Sender und einem Empfänger beginnt damit, dass der Sender seine Daten mittels Hash-Verschlüsselung speichert und die Blocks dann sequenziell miteinander verkettet. Die Verschlüsselung mit einem Hash-Algorithmus ist hierbei eigentlich trivial, jedoch lässt sich nicht vom verschlüssel- ten Hash-Code auf die ursprüngliche Nachricht schließen. Zur Sicherstellung der Authentizität des Senders und der Integrität der übermittelten Informationen werden in der Blockchain asymmetrische, kryptographische Schlüsselpaa- re, bestehend aus einem privaten und einem öffentlichen Schlüssel, verwendet. Anschließend speichert jeder Knoten die Informationen in einem persönlichen Pool, um diese der Blockkette anzuhängen. Dies gelingt über das paarweise Arrangement der Hash-Werte bis lediglich ein Hash-Wert für alle Informationen übrigbleibt (Merkle-Root). Schließ- lich wird der Informationskonsens mittels eines Proof- of-Work-Protokolls geleistet, indem die Konsens findung über einen unveränderlichen Datenteil (Nonce) und einen Zeitstempel an die Grenzkosten der Rechenleistung ge- knüpft wird. Quelle: J. Schlüchtermann, M. Köhler zu unterscheiden. Bitcoin ist eine offene Blockchain, an der sich im Prinzip jeder beteiligen kann (leider auch Kriminelle). In der Materialwirtschaft werden wir die ersten Anwendungen dagegen vermutlich in geschlossenen Nutzerkreisen sehen. Wenn ein begrenzter Teilnehmerkreis von eng miteinander kooperierenden Herstellern, Logistikern, Händlern und Krankenhäusern als Kunden über Block- chains logistische Informationen und Beschaffungsdaten austauschen, entfällt das Energieproblem und die Kosten sind vermutlich beherrschbar. Dennoch gibt es eine Reihe von aufwen- digen Dingen zu tun: Die ERP-Systeme aller Beteiligten müssen entsprechende Schnittstellen erhalten, bestehende Ver- träge müssen ggf. angepasst werden und der Datenschutz erschwert viele Funktio- nalitäten. Wie immer, wenn es um IT geht, gilt auch hier, dass eine Technologie nur so gut ist, wie die dahinterliegenden Daten. Schrittweise Optimierungspotenziale nutzen In der Gesamtbetrachtung überwiegen aus heutiger Sicht die Chancen einer An- wendung der Blockchain-Technologie im Krankenhauseinkauf. Vor allem die sichere Speicherung und Übermittlung von Daten in einem dezentralen Netzwerk machen eine zentrale Vermittlungsinstanz obsolet und reduzieren die mit jeder Beschaffungs- aktivität verbundenen Transaktionskosten. Auch können Informationsasymmetrien durch die Transparenz und Integrität der Informationshistorie insbesondere in digital vernetzten Beschaffungsmärkten abgebaut werden. Die Blockchain-Technologie könnte zudem die Festschreibung von Vertragsbedingun- gen und deren nachgelagerte Verschlan- kung sowie digitale Überprüfung von Material- und Finanzflüssen leisten. Jedoch kann diese Technologie wahrlich nicht alle bestehenden Strukturen verändern, geschweige denn strategische Tätigkeits- felder des Krankenhauseinkaufs substitu- ieren. Die Blockchain-Technologie befindet sich klar noch zu Beginn ihres Lebenszyklus und die Optimierungs potenziale sind als Zukunftsvision einzustufen – aber eben eine sehr spannende. ▬ Jörg Schlüchtermann ist Profes- sor und Lehrstuhlinhaber an der Universität Bayreuth, Lehrstuhl BWL V – Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre. Mathias Köhler ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl BWL V – Produktionswirtschaft und Industrie- betriebslehre. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 45

Special ▶ Digitale Technologien erfolgreich einsetzen uns zum Beispiel werden ausschließlich erprobte Verschlüsselungstechniken eingesetzt, um Briefdaten effektiv ab- zusichern – und das sowohl zwischen den Systemkomponenten als auch auf den Übertragungswegen ins Rechen- zentrum und zur Druckstraße. Auch auf eine einfache Bedienung ist zu achten, damit Klinikmitarbeiter bei der Nutzung auch wirklich entlastet werden. Wo wird der digitale Postausgang ein- gesetzt? Für welche Briefe eignet sich diese Lösung? Kneißl: Eine digitale Poststelle ist für jedes Unternehmen geeignet, das regel- mäßig ein hohes Briefvolumen zu versen- den hat. Hierzu gehören unter anderem Rechnungen, Mahnungen, Bescheide oder auch Entlassbriefe. Dabei ist der Umfang eines einzelnen Briefes nicht auf eine Seite begrenzt. Von mehrseitigen, farbigen Dokumenten und Beilagen bis hin zu Postzustellungsaufträgen ist alles möglich. Szlamma: Wir versenden monatlich über 12 000 Briefe. Jeder Brief wurde in unserer Klinik ausgedruckt, kuvertiert, zur inter- nen Poststelle getragen, dort frankiert und der Post übergeben. Vor allem die Prozesskosten, die ein Brief bis zum Ver- sand durchläuft, waren enorm. Jetzt ist es möglich, sämtliche Ausgangspost wie Arztbriefe, Rechnungen und Mahnungen sowie Einladungsschreiben für Veranstal- tungen direkt vom PC-Platz des Erstellers digital zu versenden. Und dies direkt aus unserer gewohnten IT-Infrastruktur wie beispielsweise dem KIS. Inzwischen ver- lassen über 50 Prozent der Briefe digital unser Haus. Mit welchem KIS arbeiten Sie? Gab es Schwierigkeiten bei der Integration des digitalen Postausgangs? Szlamma: Wir arbeiten mit Agfa Orbis. Die technische Integration verlief recht reibungslos, da ein Paket von Hard- und Software installiert wurde und die Lösung wie ein Druckertreiber wählbar ist. Die eigentliche Herausforderung war die Anpassung der Prozesse bis zum Brief- 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf Foto: Alb Fils Kliniken Service GmbH Umstellung auf digitalen Postversand Bei den Alb Fils Kliniken in Göppingen / Geislingen werden täglich mehrere hundert Briefe geschrieben – ein manueller Prozess ist ineffizient und teuer. Seit einem Jahr wird eine Hybridpost-Lösung genutzt: Dabei werden elektronisch erzeugte Dokumente digital übermittelt und von einem externen Anbieter produziert und als Brief zugestellt. Da- durch spart das Krankenhaus sowohl Kosten und Material als auch Zeit. 39 Mrd. Euro könnten laut Schätzung des Bundes- verbands Gesundheits-IT jährlich durch digitalisierte und optimierte Prozesse gespart werden. versand. Es muss beispielsweise von der Erstellung eines Entlassbriefes bis zum Versand über Binect alles am PC bear- beitet und validiert werden. Wie ist Ihr Fazit nach fast einem Jahr? Szlamma: Wir sind sehr zufrieden mit dem digitalen Postversand. Es gibt vor allem eine enorme Beschleunigung der Prozesse, da mit drei Mausklicks ein Brief versendet wird. Man sieht den Status eines Briefs bis zur Übergabe an die Post und kann zudem über das persönliche Archiv nachschauen, was man versen- det hat, falls es zu Rückfragen kommt. Natürlich entstehen neben der Prozess- erleichterung auch Einsparungen bei Materialien wie Papier, Druckerpatronen und Umschlägen. Die Digitalisierung der Kliniken ist zwingend erforderlich, nicht zuletzt wegen des Mangels an Pflege- kräften und Ärzten. Die Digitalisierung ist eine Chance zur Überprüfung des Gesamtprozesses, welche man sich nicht entgehen lassen sollte. ▬ Ralf Schulte, Redakteur mit Schwer- punkt IT-Branche und Kommunika- tion. 47

Special ▶ Digitale Technologien erfolgreich einsetzen Aufbau von Smart Devices „Ding“ Embedded System Sensor Aktor Quelle: Fraunhofer IML Es ist sich die Frage zu stellen, welche Personen gruppen mit welchem Technik- hintergrund das jeweilige Gerät bedienen. Zudem ist es bereits in der Entwicklungs- phase wichtig, sich zu überlegen, welche Informationen, in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt an die richtige Person weitergeleitet werden sollte. Insbesondere im Gesundheitsbereich ist die Komponente der Interaktion zwischen den verschiede- nen Handlungspersonen (Arzt, Pflegekraft, Patient, Service mitarbeiter, etc.) und der verwendeten Technik entscheidend. Smart bed – Verschlankung der Betten prozesse Das Fraunhofer IML hat zusammen mit der Stiegelmeyer GmbH & Co. KG ein Smart Label entwickelt, welches die Pflege- und Reinigungskräfte sowie Medizintechniker bei der täglichen Arbeit am Krankenhaus- bett unterstützen soll. Dieses stellt im täglichen Betrieb das primäre Transport- mittel im Krankenhaus dar. Betten müssen gereinigt und als Medizingerät regelmäßig gewartet, geprüft und repariert werden. Die Organisation der Bettenaufbereitung sowie der Prüfung, Wartung und Repa- ratur von Betten erfolgt vielfach durch Pflegekräfte per Zuruf, Telefon oder E- Mail. Aktuell treten in diesem Prozess Herausforderungen bei der Ortung der Betten und der Dokumentation des Rei- nigungsprozesses sowie der Wartungs- und Prüfzyklen auf. Diese Prozesse sind 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf nicht transparent und mit einem hohen manuellen Aufwand für die Pflegekräfte auf der Pflegestation verbunden. Aufgrund der beschriebenen Problematik wurde ein Smart Label entwickelt, welches die Prozesse der Reinigung, Wartung und Prüfung direkt am Krankenbett steuert und den logistischen Aufwand insbeson- dere für Pflegekräfte reduziert. Das Smart Label wird hierzu direkt am Bett befestigt und kann von den verschiedenen Berufsgruppen per Knopfdruck bedient werden. Je nach Arbeitsauftrag („Bett zur Aufbereitung“ oder „Bett zur Reparation“) wird ein Auftrag durch das Smart Label weitergeleitet. Reinigungskräfte oder Medizintechniker erhalten daraufhin durch eine Dispositionssoftware den jeweiligen Auftrag, das Bett aufzubereiten oder zu reparieren. Die Pflegekräfte können die jeweiligen Aufträge mit wenigen Knopf- drücken direkt am Bett generieren. Der manuelle Aufwand der Bettenprozesse wird dadurch aus Sicht der Pflegestatio- nen minimiert. Eine weitere wichtige Funktion, neben der Auftragsvergabe durch das Smart Label am Krankenbett, ist die Lokalisation und Ortungsfunktion der Betten. Mithilfe von Bluetooth-Low-Energy (BLE) und der Beacon-Technologie können die Betten im Krankenhaus lokalisiert werden. Dies spart für Reinigungskräfte und den Transport- dienst Suchzeiten auf den Stationen. Ins- besondere aber auch Medizintechniker, die die Krankenbetten reparieren und warten müssen, werden durch diese Funktion in ihrer Arbeit unterstützt und können sich auf ihre Kernarbeit konzentrieren. Auch das Auffinden von Spezialbetten im Kran- kenhaus wird deutlich vereinfacht. Die ausgewiesene Funktechnologie kann je nach Auswahl der Hardwarekomponen- ten variieren. WLAN-Ortung ist ebenfalls implementierfähig wie NarrowBand IoT (NB IoT). Durch die simpel gehaltenen Funkmodule des NB IoT können geringe Datenmengen weitergeleitet und eine Infrastruktur im Sinne des Internet of things bereitgestellt werden. Es bietet eine kostengünstige neuwertige Funk- technologie für Krankenhäuser, die selbst in schlecht empfangbaren Orten (Keller) Funksignale melden kann. Fazit Das Smart bed stellt durch die intuiti- ve Bedienung ein bedienerfreundliches Smart Label zur Verfügung, welches die logistischen Prozesse am Krankenbett optimiert. Zudem können die neu ge- wonnenen Daten (Dauer der Aufberei- tungszeit, Häufigkeit der Aufbereitung) zur Prozessverbesserung und -kontrolle genutzt und damit beispielsweise hygi- enische Vorschriften digital umgesetzt werden. Aus Sicht der Krankenhäuser stellt der entwickelte Prototyp damit eine Möglichkeit dar, die Prozesse und Abläufe auf den Pflegestationen und in den Servicebereichen zu optimieren. Aus Sicht von Medizintechnikunternehmen können Smart Devices entwickelt und vertrieben werden, die zu neuen digitalen Geschäftsmodellen führen. ▬ Marcus Hintze arbeitet in der Abteilung Health Care Logistics des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML. Dr. Sebastian Wibbeling ist Leiter der Abteilung Health Care Logistics am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML. 49

Special ▶ Digitale Technologien erfolgreich einsetzen Digitale Waren- wirtschaftssysteme dienen in erster Linie der Sicher- stellung von Qua- lität und Effizienz. Transparenz und Kontrolle sind weitere Benefits. vermieden. Somit sichern diese Systeme den Krankenhäusern und Senioreneinrich- tungen einen gleichbleibend hohen und immer aktuellen Standard. Hohe Qualitätsstandards Der stetige Überblick über alle Waren- bewegungen und Warenbestände, gekop- pelt mit einer passgenauen Liefer kette, verspricht eine hohe Nachhaltigkeit im Gesamtprozess. Warenverluste und Über- produktionen weitestgehend zu vermei- den, nützt der Umwelt und ermöglicht in der Folge hohe stabile Qualitätsstandards. Ergänzende Apps ermöglichen Patienten, jederzeit angebotene Gerichte, Vorbe- stellungen, Kritiken und vieles mehr über sein Smartphone einzusehen. Digita- le Warenwirtschaftssysteme dienen in 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf Foto: Klüh Catering GmbH Beispiel aus der Praxis Die Klüh Catering GmbH hat mit der Entwicklung von Digi- Supply, einer vollautomatisierten durchgängigen Warenwirt- schaft, sowie mit DigiMenu, einem integrierten Menüerfas- sungssystem für Kliniken und Senioreneinrichtungen, ein durchgängig digitales Warenwirtschafts- und Steuerungs- system geschaffen. Die Lösung schließt verschiedene auto- matisierte Bestellmöglichkeiten (Mobil-App am Smartphone, Tablet oder Terminals) ein. DigiRev, ein automatisierter Rechnungsverbuchungsprozess, komplettiert den durch- gängigen digitalen Prozess bis zur Abrechnung. Die Systeme sind neben ca. 150 Stand-alone-Betrieben unter anderem in den eigenen drei großen Zentralküchen in NRW im Ein- satz. Über diese Küchen werden Sana- und Helios-Kliniken sowie frei gemeinnützige Träger wie die Contilia GmbH mit allen ihren Einrichtungen beliefert – und damit wird die Verpflegung von ca. 5 000 Patienten und Altenheimbewoh- nern sichergestellt. erster Linie der Sicherstellung von Qualität und Effizienz. Transparenz und Kontrolle sind weitere Benefits. Die Kette digitaler Prozesse verschafft den Krankenhäusern neben Einsparpotenzialen Freiräume und Zeit, die den Patienten gewidmet werden kann. ▬ Thorsten Greth ist Geschäftsführer der Klüh Catering GmbH. 51

Beschaffung Digitalisierung über den „Fax -Server“ hinaus Ein weiterer wichtiger Aspekt, auf den auch der Artikel aus „Klinik Einkauf“ rich- tigerweise eingeht, ist die konsequente Digitalisierung des Gesundheits- und Sozial- wesens über den „Fax-Server“ hinaus. Digi- talisierung muss patientenzentriert und am Behandlungspfad ausgerichtet gelebt und mit der entsprechenden digitalen Agenda und Roadmap untermauert werden, um vom Getriebenen zum Treiber zu werden. Die Krankenhausverwaltung ist in diesem Kontext als wesentlicher interner Dienst- leister zum Erbringen moderner Services zu betrachten. Dieses neue Paradigma kommt leider immer noch häufig zu kurz, um die Kliniken von der Geschäftsführung vorgelebt vom Verwaltungsakteur zum Prozessdenker smart weiterzuentwickeln. Ein wenig mehr Start-up-Philosophie als SAP-Verwaltungsapparat Eine moderne Arbeitsumgebung muss implementiert werden. Dazu gehören u. a. geregeltes Home-Office, moderne Konzepte für eine Work-Life-Balance, Sabbaticals, die Vereinbarkeit von Job und Familie und die Schaffung von Kreativ- räumen während der Arbeitszeit (Kickern ist z. B. keine „Arbeitszeitvernichtung“, sondern eine kreative Denkpause). Er- gänzend sollten technische Gadgets über Laptop und Handy hinaus zur Verfügung gestellt werden: Smartphones, Tablets inklusive Stylus Pen, Smartboards, ggf. sogar moderne Laptops, die die Vor- züge von diesen und Tablets sinnvoll miteinander kombinieren und somit als Selbstverständlichkeit effizientes Arbei- ten im New-Work-Format ermöglichen. Als i-Tüpfelchen bedarf es dann noch einer passenden modernen Sof t- warearchitektur, welche, im besten Fall cloudbasiert, eine sinnvoll aufeinander aufbauende App-Infrastruktur zur ef- fektiven Zusammenarbeit bietet und somit unterstützend und intuitiv in der Bedienung ihr Übriges tut. Der Beitrag „Personalmangel im Klinikeinkauf: Unter Verschluss“ aus der Ausgabe 2/2020 von Klinik Einkauf hat für rege Diskussionen gesorgt. Symbolfoto: Андрей Яланский Mit einem bunten Blumenstrauß aus kleineren und grö- ßeren Maßnahmen ist man sehr gut aufgestellt, um im Ergebnis ein attrak- tives Arbeitsumfeld für die nächsten Generationen und nicht zuletzt auch für die bereits im Unternehmen etablierten Kolle- ginnen und Kolle- gen zu schaffen. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 53

Antwort auf das viel beschriebene Fach- kräfteproblem darstellt. Um diese Effekte noch weiter zu poten- zieren, können ergänzend Mentoring- Programme im Tandemformat aus „jung und wild“ sowie „reif und erfahren“ zum Knowledge-Transfer in der Organisation etabliert werden, mit denen man gezielt weitere Erfolge in der Identifikation mit der Klinik mit entsprechender positiver Auswirkung auf die Bindung und die Lo- yalität der Youngster generieren kann. Mehr Leader und Coach sein Zusammenfassend ist zu sagen, dass auch ein Krankenhaus mit professionell etablierter HR-Abteilung den Mitarbei- tern vieles bieten und ein solides Funda- ment zur Bindung schaffen kann. Dazu zählen gute Arbeitsbedingungen mit entsprechenden Benefits über den Lohn hinaus, Fort- und Weiterbildungsmög- lichkeiten, einem gelebten Konzept zum lebenslangen Lernen, Job-Tickets, Sport- und Kaffee- bzw. ausgewogene Essens- angebote als Bestandteil konsequenten betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie regelmäßig stattfindende Team- Building-Maßnahmen und Firmenfeiern sowie weitere Incentives. Darauf aufbauend ist ein positives und wertschätzendes Umfeld, eingebettet in ein ehrliches Führungsselbstverständ- nis mit flachen Hierarchien und lebens- phasenorientierter Führung elementar. Mehr Leader und Coach sein, anstatt Big-Boss-Mentalität: Dies schafft die sehr wichtige Basis für regelmäßigen interdisziplinären Erfahrungsaustausch und Netzwerke über das gesamte Unter- nehmen sowie alle Hierarchien hinweg. Daraus resultierend werden ebenfalls wichtige Grundsteine für zukünftig agile Arbeitsformen gelegt, in dem nicht mehr nur blanke Anwesenheit, sondern haupt- sächlich Ergebnisqualität zählen. Wie der HR-Bereich professionell unterstützen kann Die Darstellung dieser elementaren Aspek- te sollten über etwaige HR-Kampagnen Einladung zum konstruk- tiven Austausch Mit dieser bewusst sehr provokativ formulierten Stellungnahme zum Artikel „Personalmangel im Klinik- einkauf: Unter Verschluss“ wollen wir, das Think Tank Krankenhaus- einkauf 4.0, gerne erreichen, in die nächste Stufe der Auseinanderset- zung einzusteigen. Auf dem „Think! Digital - Online Kongress 2020“ fand am 16. Juni eine Podiumsdiskussion zu dem Thema statt. Die Aufzeich- nung ist auf der Plattform Zukunft Krankenhaus Einkauf abrufbar. Wir laden Sie sehr gerne zum kons- truktiven Austausch ein! Schreiben Sie uns bei Interesse dazu an: kontakt@ zukunft-krankenhaus-einkauf.de zu Employer Branding, Recruiting und Marketing zielgruppengerecht über die einschlägigen Social-Media-Kanäle (u. a. Instagram, Facebook, YouTube) bewor- ben werden, um somit auch die Kranken- hausverwaltung, als wichtige Schnittstelle jenseits der Medizin und Pflege, nach außen hin als attraktiven Arbeitsplatz dem Nachwuchs zu präsentieren. Dies sollte stets auf Grundlage einer gemeinsam mit dem HR entwickelten, laufend opti- mierten und somit proaktiv gestalteten, strategischen Personalbedarfsplanung geschehen. Ein sehr gutes Unternehmensklima so- wie Miteinander und Spaß im Team, das daraus resultierende positive Feedback, eine positive Fehlerkultur sowie eine sinn- stiftende Tätigkeit sind viel mehr wert, als jedes Topgehalt der Industrie. Auch wenn dieses zugegebener Maßen auf den ersten Blick extrinsisch sehr verlockend erscheint und kein zu vernachlässigendes Kriterium für ein gutes und erfüllendes Leben darstellt. Beschaffung Fazit Abschließend können wir sagen, dass das Gesundheitswesen ein sehr spannendes Spielfeld bietet. Wenn man es wirklich ernst meint, gibt es viele Gestaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zur Umset- zung der oben beschriebenen Maßnah- menpakete, um Fach- und Führungskräf- ten für u. a. den Krankenhauseinkauf zu gewinnen. Damit haben Kliniken die Bin- dung der Highperformer selbst in der Hand. Um Herausforderungen zu meistern (wie u. a. der Digitalisierung der Supply Chain, Weiterentwicklung der Strategien, Struktur und Organisation, Lieferanten- management und Nachhaltigkeit), braucht es mehr „Macher“-Persönlichkeiten und weniger Berater. Die wichtigste Ressource im Dienstleis- tungssektor Krankenhaus, auch in Zeiten der Digitalisierung, ist und bleibt der Mensch, der in diesem „systemrelevanten Beruf der Corona-Tage“ Versorgung am Patienten mit Leidenschaft ermöglicht und durchführt und somit in den Mittel- punkt aller Bestrebungen zu stellen ge- hört. ▬ Tim Bauer ist Abteilungsleiter „Beschaffungsperformance” in der KRH – Klinikum Region Hannover GmbH. Er ist zudem Mitglied der Femak Young Professionals, der BME Fachgruppe Krankenhaus Einkauf und des Think Tank Krankenhaus Einkauf 4.0. Diesen Artikel verfasste er zusammen mit Co-Autor Stefan Krojer stellvertretend für Think Tank Krankenhaus Einkauf 4.0. Stefan Krojer ist Head of Innovation, Education & Customer Engagement bei der Bredehorst Clinic Medical Management GmbH. Mit dem Online-Netzwerk „Zukunft Kranken- haus-Einkauf“, bei dem dieser Artikel auch zuerst erschien, engagiert er sich für mehr Transparenz und Dialog zwischen den Partnern in der Krankenhausbeschaffung. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 55

Die Erhöhung der Stammdatenqualität hat Verbesserungen verschiedener Bereiche zur Folge. Abb. 1 Beschaffung Stammdaten Sicherheitsdatenblätter störungsfreier Geschäftsdatenaustausch Prozesseffizienz Controlling Datenqualität Transparenz Patientensicherheit Versorgungssicherheit Direkte Verbesserung Indirekte Verbesserung Quelle: SUPEDIO – Supply Chain Electronic Data Interchange Optimization Abb. 2: Kostenkurven für manuelle beziehungsweise automatische Fehler erkennung, Reparatur und Gesamtkosten in Abhängigkeit von der Datenqualität 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % t ä t i l a u q n e t a D r e t h c e h c s n e t s o K l Gesamtkosten bei manueller Erkennung Gesamtkosten bei automatisierter Erkennung manuelle Erkennung automatische Erkennung Reparatur Datenqualität Ökonomisches Datenqualitäts- optimum mit automatisierter Erkennung 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Datenqualität Quelle: SUPEDIO – Supply Chain Electronic Data Interchange Optimization Durch die geringeren Kosten der automatischen Erkennung von Datendefekten sinken die Gesamtkosten, während die Datenqualität substanziell steigt. Das ökonomische Datenqualitätsoptimum – der tiefste Punkt der Gesamtkostenkurve – verschiebt sich durch die automatische Erkennung hin zu höherer Qualität bei geringeren Kosten. Dies wiederum wirkt sich direkt positiv auf die Belastbarkeit der Prozesse sowie auf die Versorgungs- und Patientensicherheit aus. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 57

Beschaffung Fortsetzung von Seite 56 gefährden können, ist eine mehr lineare Kurvenführung durchaus denkbar. Auch bei einer Datenqualität von 99,9 Pro- zent kann ein Fehler Leben kosten. Für die Betrachtungen in diesem Artikel soll von einer konvexen Kurve ausgegangen werden, da sich die Schlussfolgerungen im Folgenden nur verstärken, je linearer die Darstellung ist. Nachhaltige Steigerung der Daten- qualität Die Erkennung von inhaltlichen Daten- fehlern in Stammdaten ist die Basis einer kontinuierlichen Verbesserung aller Pro- zesse, die stammdatenbasiert betrieben werden. Mit dem im Folgenden darge- stellten Drei-Phasen-Modell kann eine stetige inhaltliche Qualitätssteigerung von Stammdaten erfolgreich umgesetzt werden (Abb. 3). Senkung der Gesamtkosten – höhere Datenqualität Durch die Senkung der Kosten für die Fehlererkennung reduzieren sich auch die Gesamtkosten. Hierdurch verschiebt sich das (ökonomische) Datenqualitäts- optimum hin zu einer höheren Qualität (siehe Abbildung 2). Außerdem verrin- 82 Prozent der Unternehmen gaben bei einer branchenweiten Umfrage an, dass eine hohe Datenqualität schnelle Analysen und korrekte Entscheidungen ermöglicht. Quelle: Lündendonk-Studie 2016 Akzeptanz eines Herstellers/Lieferanten langfristig schmälern. Die Beseitigung von Datenmängeln bei den Herstellern und Lieferanten sowie der verpflichtende Einsatz von validen Stammdaten in den Prozessketten hat das Potenzial, mehr Mittel für eine ver- besserte Patientenversorgung und für Innovation (Digitalisierung in Healthcare) zur Verfügung zu stellen. gern sich die Kosten, die durch fehler- hafte Produktstammdaten entstehen. Das hat zur Folge, dass die Fehler- und Unter brechungsquoten der Supply-Chain- Prozesse sinken, wodurch die Versorgungs- sicherheit steigt und die Patientensicher- heit erhöht wird. Damit ist, neben den Prozessverantwort- lichen, der Patient Hauptnutznießer einer effizienten, fehlerfreien Versorgungskette. Der Fokus auf valide und synchrone Pro- duktstammdaten ist eine partnerschaft- liche Aufgabe von Hersteller/Lieferant und Klinik zum Wohle aller Beteiligter. ▬ Fazit Geringe Datenqualität führt zu falschen Informationen und damit zu Ineffizienzen und Ressourcenverschwendung. Fehler in der Datenqualität bedeuten Verlust wich- tiger Arbeitszeit und zu hohe Kosten. Die aus Datenmängeln entstehenden Fehler in der Lieferkette können unmittelbar die Versorgungs- und Patientensicher- heit in der Klinik gefährden und ebenso die Innovationsfähigkeit und somit die Marcus Ehrenburg ist Geschäftsfüh- rer der Supedio GmbH in Dresden. (www.supedio.com) Unsere E-Books. Schonen Sie Ihren Rücken, nicht Ihren Kopf. thieme.de/shop und überall, wo’s E-Books gibt 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 59

Nachhaltigkeitskriterien sowohl intern als auch für den Einkauf niedergeschrieben und veröffentlich haben, fehlen diese bei anderen gänzlich. Beispielsweise hat die Mediclin AG hat einen recht umfangreichen internen Code of Conduct auf ihrer Website veröffentlicht, der aber nur Bereiche des internen Zusammenarbeitens gut abdeckt. Die Charité hingegen geht bereits einen Schritt weiter und fordert die Einhaltung der intern gesetzten Umweltrichtlinien auch explizit von externen Partnern. Die Gründe für den bisher insgesamt eher sporadischen Einsatz von Codes of Con- duct sind sicher vielfältig. Zum einen exis- tieren im Kontext von Krankenhäusern bereits vielfältige implizite und explizite Regelwerke, die das interne Miteinander betreffen, und es bedarf keiner zusätzlichen schriftlichen Fassung. Andererseits ist das Thema Governance, nicht nur im Kontext des Einkaufs, erst seit kurzer Zeit relevant. Inhaltliche Gestaltung und Imple- mentierung erfordern individuelle Anpassung Bezüglich der inhaltlichen Gestaltung von Verhaltenskodizes bestehen vielfäl- tige Möglichkeiten. Zentral ist, dass die Auswahl relevanter Themen und Richtli- nien hierbei immer individuell passieren sollte. In jedem Fall gilt: Eine reine Auf- zählung von Verboten reicht nicht aus, um Verhalten effektiv zu beeinflussen oder verändern – weder intern, noch bei Lieferanten. Optimalerweise sollten Beispiele, Abbildungen und Erklärungen dazu genutzt werden, ethisches Verhalten möglichst anschaulich zu illustrieren. Hier besteht bei den allermeisten Unterneh- men noch Nachholbedarf – so auch bei den beiden Klinikbeispielen Charité und Mediclin. Auch muss klar geregelt und kommuniziert werden, wie mit Fehlver- halten umgegangen wird. Inhaltlich bieten internationale Nachhaltigkeitsrichtlinien, wie beispielsweise der UN Global Compact, eine gute Basis zur Orientierung. Wie bereits erwähnt, entfalten Codes of Conduct nur dann ihre Wirkung, wenn flankierende Maßnahmen zur Implemen- tierung ergriffen werden. Hierzu können 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf im Einkauf vielfältige Instrumente zum Einsatz kommen, die unter Umständen sogar bereits vorhanden sind: eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, ein aus- sagefähiges und detailliertes Controlling und Audit-Maßnahmen zur Überprüfung der Einhaltung der Standards, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Wiederum gilt: Eine Blaupause für die richtige Im- plementierung gibt es nicht. Genau wie die inhaltliche Gestaltung muss auch die Auswahl passender Implementierungs- schritte für jedes Unternehmen bzw. jede Klinik individuell erfolgen. Größten Herausforderungen liegen bei weit entfernten Lieferanten Lieferantenkodizes eignen sich hervorra- gend dazu, direkten Lieferanten ein gewis- ses Maß an Verantwortung zu übertragen. Oftmals entstehen allerdings Probleme, egal ob ökologischer, sozialer oder auch ökonomischer Art, bei Lieferanten auf niedrigeren Stufen der Lieferkette. Auch großen Konzernen fällt es schwer, die Einhaltung der Standards dort sicherzu- stellen. Selbst wenn die beschriebenen Instrumente implementiert sind, limitiert oft die (Un-)Sichtbarkeit von weit entfern- ten Lieferanten deren Wirkung. Zuletzt stellen auch asymmetrische Machtverteilungen innerhalb von Lie- ferketten große Herausforderungen dar. Lieferantenkodizes eignen sich dann be- sonders gut, wenn das Unternehmen mit Kundenkontakt, sprich am Ende der Lieferkette, möglichst viel Marktmacht innehat. Dies ermöglicht es, Lieferanten stärker in die Verantwortung zu ziehen, da beispielsweise mit härteren Sank- tionen gedroht werden kann. Sind diese Verhältnisse allerdings asymmetrisch entlang der Lieferkette verteilt, wie es bei Kliniken häufig der Fall ist, sind die- se Möglichkeiten stark eingeschränkt. Der Versuch einzelner Kliniken, ihren teils deutlich größeren Lieferanten Ver- haltensrichtlinien überzustülpen, wird vermutlich scheitern. Mehr und mehr setzt sich aber bei allen Unternehmen die Erkenntnis durch, dass Nachhaltigkeit zu einem Wettbewerbsvorteil – sowohl Beschaffung für das einzelne Unternehmen als auch die gesamte Lieferkette – werden kann. Reine Signalwirkung oder wirkliche Veränderung? Verhaltenskodizes hängt der Ruf des green oder white washings nach, also der Vorwurf, dass es sich dabei um reine Marketing-Tools handelt und deren Wir- kungskraft in Wahrheit äußerst gering ist. Diese Kritik ist in vielen Fällen sicherlich gerechtfertigt. Gerade deshalb ist es umso wichtiger, die angeführten Implementie- rungsschritte umzusetzen und transparent an relevante Stakeholder zu kommunizie- ren. Zuletzt stellt sich sicherlich noch die Frage, ob Verhaltenskodizes tatsächlich zu einer Verhaltensveränderung bei Liefe- ranten führen können. Die Forschung zu internen Codes of Conduct spricht eine klare Sprache. Ohne flankierende Maßnah- men zu deren Implementierung bleibt eine Wirkung aus. Gleiches gilt auch für den Einsatz im Einkauf. Ob diese Maßnahmen von einzelnen Kliniken ergriffen werden können, bleibt zu bezweifeln. Als starkes Signal zur Fokussierung auf Nachhaltigkeit und zur Absicherung vor Reputations- risiken können Lieferantenkodizes in jedem Fall eine sinnvolle Ergänzung der Maß- nahmen auch im Klinikeinkauf darstellen. Ein übergeordneter Standard, dem sich unterschiedliche Klinken anschließen können und der gemeinsam im Verbund bei einer Vielzahl von Lieferanten über- wacht und überprüft wird, könnte dazu beitragen, Nachhaltigkeit tatsächlich stärker zu verankern. ▬ Univ.-Prof. Jörg Schlüchtermann ist Inhaber des Lehrstuhls BWL V (Produktionswirtschaft und Indus- triebetriebslehre) an der Univer- sität Bayreuth und Mitglied im Redaktions beirat von Klinik Einkauf. Johannes Heller ist Wissenschaft- licher Mitarbeiter am Lehrstuhl BWL V (Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre) an der Univer- sität Bayreuth. 61

Logistik Methodik der Studie Abb. 1 Hohe Logistikeffizienz Hohe Logistikleistung Geringe Logistikkosten Hohe Produktivität Hohe Servicequalität Hohe Auftragsstabilität Zeit Planungs- genauigkeit Pünktlichkeit Wartezeit Auslastung Transporte je Mitarbeiterstunde Anzahl Transporte je VK/ Jahr Gesamttransport- leistung Gleichzeitigkeit Transportdauer Vorlaufzeit Auftrags- bindungszeit Auftragszeit Anteil stornierter Anforderungen Anteil abgebroche- ner Anforderungen Anteil kurzfristiger Anforderungen Anteil rückwirkend angelegter Anfor- derungen Automatikanteil Geringe Personalkosten (operativ) Geringe Prozesskosten Kosten je (reale) Mitarbeiterstunde (operativ) Kosten (operativ) je Transport Kosten (operativ) je Fall E L E I Z N E L H A Z A N N E K Leistungskennzahlen Kostenkennzahlen Strukturkennzahlen • Fahrkörbe je Stockwerk, aufwandspezifische Versorgungsfläche, transportunterstützende Systeme und Personengruppen • Anforderungen nach Priorität, Transporte je Fallzahl und VWD, qualifizierte Transporte, Folgeaufträge Quelle: Benchmark-Studie Krankenhauslogistik 2019 | Prof. Dr. Hubert Otten VERBESSERUNG DER LOGISTIKEFFIZIENZ Benchmark-Studie Krankenhauslogistik 2019 Das Institut für Health Care Management hat nach einer positiven ersten Resonanz zum zweiten Mal eine Benchmark-Studie Krankenhauslogistik durchgeführt. Hierbei wurden Rahmenbedingungen und Transport massendaten von jeweils 12 Krankenhäusern erhoben sowie Kennzahlen zu Produktivität, Servicequalität, Auftragsstabilität und Kosten berechnet. Der Kostendruck im deutschen Gesund- heitswesen erreicht zunehmend auch die Logistik. Egal ob Patienten- oder Materialtransport: Es werden Effizienz und hohe Qualität erwartet! Das Auf- gabenspektrum wird immer größer und damit steigt auch der Planungs- und Dispositionsaufwand. Netzwerke und Unterstützung innerhalb der Commu- nity der hier Verantwortlichen werden immer wichtiger, weshalb der Austausch auch in zunehmend organisierter Form stattfindet. In diesem Zusammenhang wurde im Jahr 2019 zum zweiten Mal eine Benchmark-Studie Krankenhauslogistik durchgeführt. Ziel der Studie ist eine maximale, anony- misierte Vergleichbarkeit in Bezug auf die jeweiligen Leistungsinhalte mit Ableitung individueller Handlungsempfehlungen auf Grundlage von Massendaten (Transport- datensätze für Patienten und Material eines Jahres) und Strukturdaten (wie z.B. Fallzahl, Anzahl VK im Transportdienst, Personalkosten). Erwartungen an die Studie Für die Studien wurden die Erwartungen der Teilnehmer in eintägigen Workshops vorab fixiert: • Berechnung konkreter Kennzahlen- (werte) zur Produktivität, Wirtschaft- lichkeit und Qualität, die eine Aussage bezüglich der eigenen Situation im Vergleich mit anderen Teilnehmern der Studie zulassen und als Steue- rungsgröße für ein „Besserwerden“ herangezogen werden können 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 63 Geringe Sachkosten

Kostenabweichung = f(∆Transportanzahl) Abb. 2 i ) ] % [ n a d e M m o v g n u h c i e w b A ( t r o p s n a r T o r p n e t s o K 250 230 210 190 170 150 130 110 90 70 50 30 10 -10 -30 -50 -70 -90 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 Kosten pro Mitarbeiterstunde (Abweichung vom Median [%]) Quelle: Benchmark-Studie Krankenhauslogistik 2019 | Prof. Dr. Hubert Otten Jedes Krankenhaus ist durch einen Kreis dargestellt. Der Durchmesser der Kreise symbolisiert die Planungsgenauigkeit (entspricht Ist-Transportdauer/Plan-Transportdauer). Je kleiner der Kreis, um so höher die Planungsgenauigkeit. Es wird deutlich, dass es einerseits Kliniken gibt, die mehr als 200 Prozent über dem Median der durchschnittlichen Kosten liegen und gleichzeitig annähernd 50 Prozent weniger Transporte je Mitarbeiter pro Stunde durchführen (ockerfarbener Kreis oben links) und andererseits Häuser existieren, die im Mittel mehr als 100 Prozent mehr Transporte je Mit- arbeiter pro Stunde durchführen und gleichzeitig 60 Prozent geringere Kosten erzeugen (violetter Kreis unten rechts). Dies hat unterschiedlichste Gründe, welche z. B. im Zusammenwirken von anfordernden Stellen und Transportdienst zu suchen sind (z. T. lange Wartezeiten zwischen Ankunft und Abtransport, weil z. B. der Patient noch nicht transportfertig ist) oder auch struktureller Natur (viele Stockwerke bei wenigen Aufzügen, eingesetztes Personal mit körperlichen Einschränkungen) sein können. (hier keine 3 oder mehr gleichzeitige Trans- porte) bis hin zu 18 Prozent Gleichzeitigkeit bezogen auf 2 gleichzeitig stattfindende Transporte sowie im Weiteren bis zu 12 gleichzeitigen Transportaufgaben (mit geringerem Anteil) reichten. Entsprechend konnte bei letztgenannten Häusern eine höhere Produktivität festgestellt werden. Im Weiteren durchgeführte Regressions- analysen zeigten ebenfalls interessante Ergebnisse. • So konnte festgestellt werden, dass der Anteil liegender Transporte sowie kurzfristiger Anforderungen keinerlei Abhängigkeit vom Anteil priorisierter Anforderungen aufweist. Dies legt nahe, dass die Anwendung der Priori- sierung häufig nicht aus den ursprüng- lich dafür vorgesehenen Gründen erfolgt. Kurzfristige Anforderungen ergeben sich demnach häufig ohne jedes medizinische Erfordernis und sind beispielsweise auf eine nach- lässige, unmittelbar vor Transport- beginn stattfindende Anforderung zurückzuführen. • Die Transportanzahl pro Mitarbeiter- stunde wird mit 65 Prozent relativ stark von der Anzahl der Fahrkörbe pro Stockwerk beeinflusst, wohingegen die Gesamt-Bruttogeschossfläche keinen signifikanten Einfluss hat. • Die Patiententransportanzahl je Mit- arbeiterstunde nimmt mit der Anzahl von Patiententransporten je Fall zu. Ein hoher Anteil an Patiententranspor- ten am Gesamttransportaufkommen wirkt sich zu 65 Prozent effizienz- Logistik steigernd aus. In diesem Kontext stellt sich im Weiteren die Frage, ob bei einem geringen Wert diese Transporte von Pflege fachkräften übernommen werden. • Von hoher Bedeutung ist weiterhin die Planungsgenauigkeit, das heißt die Differenz von Planung (Plan beginn und -ende eines Transportes) und Aus- führung (tatsächliche Zeitstempel für Beginn und Ende). So nimmt die Stornoquote mit zunehmender Pla- nungsgenauigkeit ab, was mit der generellen Bedeutung und Nutzung eines Logistikleitstandes zu tun haben dürfte. • Auch steigt die Auslastung des Trans- portdienstes mit zunehmender Pla- nungsgenauigkeit, wenngleich die Korrelation weniger ausgeprägt je- doch eindeutig feststellbar ist. Dieser Effekt erklärt sich aus einer besseren Planbarkeit der durchzuführenden Transporte, wodurch entsprechend weniger Lücken in Planung und Aus- führung die Effizienz belasten. Aus rein logistischer Sicht ist die Zusam- menfassung von Patienten- und Material- transport wünschenswert. Im Institut für Healthcare-Management ist man sich be- wusst, dass diese Maßnahme nicht den Bedürfnissen oder Möglichkeiten eines jeden Krankenhauses folgt. Dennoch sollte einmal die Höhe des Zusatzaufwandes quantifiziert werden, der durch die in vielen Häusern praktizierten rigorosen Trennung entsteht. Diesbezüglich ist festzustellen, dass in Krankenhäusern, die Material- und Patiententransport strikt trennen, 59 Pro- zent höhere Kosten je Transport entstehen. Individuelle Handlungsempfehlungen Auf Grundlage der durchgeführten Unter- suchungen wurden den Häusern abschlie- ßend individuelle Handlungs empfehlungen gegeben. Diese reichten von der Erhöhung des Transportanteils des Transportdiens- tes am Gesamttransportaufkommen bis zum Überdenken der Notwendigkeit definierter Transporte in bestimmten Zeitfenstern, insbesondere bei schlechten strukturellen Rahmenbedingungen. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 65

Logistik DROHNEN IN DER KRANKENHAUSLOGISTIK Erweitertes Logistikspektrum durch Drohnen-Einsatz Drohnen können als unbemannte Luftfahrzeuge unterschiedliche Funktionen und Tätigkeiten erfüllen. Selbst im Krankenhauswesen sind sie schon vertreten und der technologische Fortschritt spricht dafür, dass Drohnen zukünftig auch in der Intralogistik im Klinikum eingesetzt werden. Die Patientenversorgung und Wertschöp- fung im Krankenhaus wird getragen durch wissensbasierte Dienstleistungen und professionsbezogene Prozessgestaltung. Jeder macht sein Ding! Dies führt auf- grund der hochgradigen Spezialisierung und variierenden Ressourcennutzung zu einer arbeitsteiligen Leistungserbringung im Krankenhaus. Neben der übergreifen- den Zielsetzung der unterschiedlichen Tätigkeiten und Ressourceneinsätze (z. B. Patientenversorgung) gilt es, die verschiedenen Aktivitäten miteinander zu verknüpfen und hinsichtlich der pa- tientenzentrierten Zielausrichtung zu disponieren. Die Logistik erbringt diesbezüglich eine er- folgskritische Dispositionsleistung, die die Bereitstellung der unterschiedlichen Pro- duktionsfaktoren am jeweiligen Point of Care (POC) sowie die Aneinander reihung der verschiedenen POC (z. B. Patient Jour- ney im Krankenhaus) über die inhaltliche, zeitliche und räumliche Abstimmung der Prozesse ermöglicht und sicherstellt. Aus Sicht der Krankenhauslogistik stehen dabei die Prozesse der Zeit- und Raumüber- brückung von Sachgütern, Informationen und Personen, inklusive der zugehörigen Steuerungs- und Regelungsabläufe, im Vordergrund. fördern bezeichnet. Im Krankenhaus wird eine Vielzahl unterschiedlicher Ge- und Verbrauchsgüter (z. B. mobile Diagnose- geräte, Dokumente, Laborproben, Arz- neimittel) sowohl planbar als auch ad hoc bzw. in großen Chargen oder auch als Einzellieferungen zwischen unter- schiedlichen Quellen und Senken be- fördert (Objektlogistik). Hinsichtlich der Personen (z. B. Mitarbeiter, Patienten) erfolgen diese räumlichen Bewegungen (Personenlogistik) meist unter direkter Kontrolle bzw. Einflussnahme durch die jeweiligen Personen und größtenteils autonom und unkontrolliert. Drohnen können häufig wiederkeh- rende logistische Tätigkeiten ver- richten sowie zu- nehmend eigen- ständig und mobil definierte Aufgaben verlässlich und autonom erledigen. Erforderliche Transporte Im Vergleich zum außerbetrieblichen Transport wird die räumliche Bewegung von Objekten und Personen über begrenz- te Entfernungen innerhalb einer örtlich limitierten und zusammenhängenden Betriebseinheit, hier Krankenhaus, als Derzeit unterliegen diese internen Trans- porte unter Einfluss der Covid-19-Pan- demie einer stärkeren Reglementierung bzw. Neuausrichtung. Dabei wird deutlich, dass in Bezug auf Transparenz, Standar- disierung, Abgrenzung und Flexibilität enorme Handlungsbedarfe (z. B. Hygiene) bzw. Gestaltungsoptionen (z. B. Personen- lenkung) erforderlich sind. Erfolgt die Förderung von Objekten oder Personen unter Einsatz von technischen Mitteln, so spricht man von Fördertechnik, im Rahmen derer verschiedene Fördermittel zum Einsatz kommen. Fördertechnik im Krankenhaus Aktuell finden im Krankenhaus unter- schiedliche Fördermittel bzw. Förder- techniken Anwendung, wobei hinsichtlich der Personenlogistik vornehmlich die vertikale Raumüberbrückung adressiert wird. Neben der zielgerichteten Steue- rung der Personenströme ist der Einsatz von Aufzugs- und Rolltreppentechnik den gestiegenen Kundenanforderungen und dem geänderten Patientenverhal- ten geschuldet. In Verbindung mit der Objektlogistik haben sich im Kranken- hauswesen bereits seit den 1970er Jahren unterschiedliche Fördertechniken (z. B. Hub- und Transportwagen, Rohrpost- anlage, Fahrerlose Transportsysteme (FTS), schienengebundenen Fördersystemen) mit und ohne Einbindung von menschlicher Arbeitsleistung entwickelt und etabliert. Neben dem Einsatz von Fahrern bzw. Personalbedarf und / oder dem Aufbau von abgegrenzten Logistikinfrastrukturen resultieren die bisherigen Methoden und Ansätze in einem hohen Investitions bedarf sowie in eine begrenzte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Hieraus ergibt sich die Realität, dass eine Vielzahl der unter- schiedlichen internen Transporte ad hoc, intransparent und durch Health Professio- nals sowie unter einer entsprechend hohen 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 67

Der Einsatz von Drohnen in der Logistik könnte in den Kliniken Einsparun- gen ermöglichen. Symbolfoto: AdobeStock / Destina Drohnen-Einsatz heute und morgen Drohnen bzw. unbemannte und fern- bzw. selbstgesteuerte Flugobjekte bilden eine spezielle Kategorie der mobilen (m) Robotik-Technologien, das heißt Hard- und / oder Software- basierte Technologien, die zum einen häufig wiederkehrende logistische Tätigkeiten verrichten sowie zum anderen zuneh- mend eigenständig und mobil definierte Aufgaben verlässlich und autonom erledigen. Drohnen-basierte Technologien kombinieren beispielsweise autonome FTS mit ausgereifter Sensortechnologie sowie Künstlicher Intelligenz (KI) und können so selbstständig in dynamischen Umgebungen sicher neben variierenden Hindernissen (z. B. Menschen) navigieren sowie autonom ausweichen. Drohnen-basierte Technologien können sich zunehmend selbst steuern und unabhängig von direkter Lenkung durch Menschen und unter nicht zuvor eingeübten Bedingungen agieren. Bisherige Drohnen agieren dabei bereits berührungslos innerhalb definierter und abgegrenzter Anwendungsberei- che vornehmlich außerhalb des Krankenhausgebäudes (z. B. Gebäudereinigung, Transport zwischen Standorten, Außen- bereichsüberwachung). In der stationären Patientenversorgung umfassen robotik-basierte Technologien innerbetriebliche und bisher flurgebundene Systeme mit automatisch gesteuerten Transportfahrzeugen bzw. Robotern. Logistik KI-basierten Technologien kann im Kran- kenhauswesen ein hohes Maß an Flexibi- lität im Rahmen der Leistungserstellung erreicht werden. Drohnen können zu- künftig Aufgaben ausführen, für die sie programmiert bzw. trainiert worden sind. Diese können die Drohnen im Weiteren unabhängig, unter schwankenden Leis- tungsanforderungen sowie in variierenden Umgebungen ausführen. Hieraus ergibt sich die Möglichkeit, insbesondere Health Professionals von professionsfremden Tätigkeiten zu entlasten sowie neue und ergänzende Aktivitäten zu ermöglichen (z. B. situationsbedingte ad-hoc-Bereit- stellung von erforderlichen medizinisch- pflegerischen Hilfsmitteln, ohne dass die Health Professionals sich vom Patienten entfernen müssen). In Verbindung mit der anvisierten Zweck- mäßigkeit des Einsatzes von Drohnen in der stationären Patientenversorgung hinsichtlich Zeitersparnis, automatisier- ten Transports, Workload-Bewältigung, Entlastung von professionsfremden Tä- tigkeiten, Fokus auf das Kerngeschäft, Dokumentation sowie Kostenersparnis gilt es, zukünftig den Drohnen-Einsatz konzeptionell und anwendungsorien- tiert zu entwickeln und zu etablieren. Der Innovationsgehalt liegt dabei in der Delegation von professionsfremden und standardisierbaren Aktivitäten (z. B. Such-, Transport-, Kontroll- oder Reinigungsak- tivitäten) bzw. Leistungsbündeln (z. B. Materialbereitstellung, Patientenlogistik) weg von den Health Professionals hin zu autonomen Assistenzsystemen (z. B. Drohnen-basierte Assistenzsysteme) sowie in der Erschließung neuer Servicegrade und Qualitäts- bzw. Sicherheitsstandards in der Krankenhausversorgung. ▬ Ressourceneinsatzabstimmung) verdeut- lichen den zukünftigen Bedarf einer op- timierten Intralogistik im Krankenhaus. Neben der Technologieausgestaltung und -reife (z. B. Propeller/Düse, interner Luft- und Logistik raum, Sicherheits- und Ausfallkonzept) gilt es, auch ethische, daten schutzrechtliche oder servicebezo- gene Fragestellungen und Herausforderun- gen zu lösen. Nichts destotrotz lassen sich schon heute zukünftige Anwendungsfälle, Mehrwerte und Lösungsansätze prognosti- zieren bzw. in derzeitigen Forschungs- und Entwicklungsprojekten identifizieren. Drohnenlogistik im Krankenhaus 4.0 Mithilfe von autonomer und mobiler Robotik (z. B. Drohnen-Einsatz) sowie Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA, MPH, ist Professor für Gesundheitsmanage- ment, Department Gesundheits-, Sozial- und Public Management, Fachhochschule Oberösterreich. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 69

Recht sorgfältiger Beachtung. So bestehen für Krankenhäuser in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft teils Sonderregelungen, vor allem in den Landeskrankenhausgesetzen. Beispielsweise ist in Baden-Württemberg die Verarbeitung von Patientendaten au- ßerhalb der Räume des staatlichen Kran- kenhauses grundsätzlich untersagt, sofern nicht der Patient einwilligt. Wie eingangs erwähnt, gelten für externe Abrechnungs- dienstleistungen im Bereich der gesetzlich Versicherten andere datenschutzrechtliche Schranken und Anforderungen. Fazit Der Auftraggeber sollte eine Vereinbarung zur Auftragsverarbeitung nach den Vor- gaben der Datenschutzgrundverordnung abschließen. Wenn Unsicherheit besteht, ob die zur Übermittlung an den Abrech- nungsdienstleister vorgesehenen Daten privat- oder wahlärztlicher Leistungen sämtlich für die konkreten Abrechnungs- zwecke erforderlich sind, oder wenn nicht hinreichend anonymisiert werden kann, ist Vorsorge zu treffen: Eine Entbindung von der Schweigepflicht und die datenschutz- rechtliche Einwilligung durch den Patien- ten können daher weiterhin ratsam sein, bevor Patientendaten offengelegt werden. Allerdings sollte vorsorglich „doppelt ge- näht“ werden, insbesondere für die Fälle, dass für konkrete Patientendaten keine rechtssichere Schweigepflichtentbindung vorliegt oder diese widerrufen wurde. Denn dann muss vor dem weiteren Einsatz des Dienstleisters geprüft und dokumen- tiert sein, inwieweit die beinhalteten Daten für die beauftragte Tätigkeit erforderlich sind. Sofern Informationen nicht konkret offengelegt werden müssen, wären diese vor Übermittlung zu entfernen. ▬ Dr. Matthias Kühn, LL.M., Rechtsan- walt und Fachanwalt für Vergaberecht, berät regelmäßig und bundesweit Auftraggeber und Dienstleister im Gesundheitswesen in Fragen des Ver- gaberechts, der Vertragsgestaltung und des Datenschutzes. 71 Auch mit Verschwiegenheitsverpflichtungen aller Personen, die in die Prozesse involviert sind, dürfen Gesundheitsdaten eines Patienten nur dann offengelegt werden, soweit das erfor- derlich ist. Symbolillustration: AdobeStock / bakhtiarzein Ausnahmefälle, um Gesundheitsdaten zu verarbeiten Gesundheitsbezogene Daten dürfen u.a. verarbeitet werden, wenn das erforderlich ist • für die Verwaltung von Systemen und Diensten im Gesundheits- und Sozialbereich oder • aufgrund eines Vertrags der be- troffenen Person mit einem Ange- hörigen eines Gesundheitsberufs und wenn • diese Daten von ärztlichem Perso- nal oder durch sonstige Personen, die einer entsprechenden Geheim- haltungspflicht unterliegen, oder unter deren Verantwortung verar- beitet werden (Paragraf 22 Abs. 1 Nr. 1b Bundesdatenschutzgesetz). blematisch, sofern keine Einwilligung vorliegt. Das Datenschutzgesetz fordert ferner, bei der externen Bearbeitung von Ge- sundheitsdaten besondere, angemessene und spezifische Maßnahmen zur Wahrung der Interessen des Patienten vorzusehen. 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf Insoweit dürfte auch hier beispielsweise das Gebot eingreifen, Daten vor Übermitt- lung zu entfernen oder schwärzen, sofern diese Informationen für die beauftragte Tätigkeit nicht erforderlich sind. Ferner muss der Dienstleister die im Gesetz ge- nannten besonderen hohen Anforderun- gen einhalten, z.B. den Zugang zu den personenbezogenen Daten beschränken und deren Verschlüsselung vorsehen. Der Abrechnungsdienstleister selbst be- nötigt datenschutzrechtlich keine eigene Rechtsgrundlage, wenn die Verarbeitung im Rahmen ordnungsgemäßer Auftrags- verarbeitung erfolgt. Wichtig ist dazu eine wirksame Vereinbarung zwischen dem verantwortlichen Krankenhaus oder Arzt und dem Dienstleister mit den ge- setzlichen Mindestinhalten, inklusive der technisch und organisatorisch zu treffen- den Maßnahmen. Solange und soweit eine wirksame da- tenschutzrechtliche Einwilligung in die Übermittlung besteht, bildet diese eine eigenständige Rechtsgrundlage. Der Arzt muss in der Lage sein, die Einwilligung nachzuweisen. Die Einwilligung ist mit Wirkung für die Zukunft widerruflich – auch für diesen Fall sind organisatorische Vorkehrungen zu treffen, um möglichst auf gesetzlicher Grundlage arbeiten zu können, wenn auch womöglich unter Einschränkungen. Örtliche und fachliche Besonderheiten Die tatsächlichen und rechtlichen Beson- derheiten im Einzelfall bedürfen jeweils

Unterstützung für die Kliniken ‣ „Zukunftsprogramm Krankenhäuser“ (3 Mrd. Euro): Notwendige Investitionen sollen gefördert werden: mo- derne Notfallkapazitäten, bessere digitale Infrastruktur der Kliniken, Investitionen in die IT- und Cybersicherheit, Investitionen in die gezielte Entwicklung und Stärkung regio- naler Versorgungsstrukturen. Die Umsetzung erfolgt über die gesetzliche Erweiterung des Strukturfonds, der bereits vor einigen Jahren gesetzlich zur Investitionsförderung zur Verbesserung regionaler stationärer Versorgungsstrukturen begründet wurde. ‣ Programm zur Förderung der flexiblen und im Falle einer Epidemie skalierbaren inländischen Produktion wichtiger Arzneimittel und Medizinprodukte (1 Mrd. Euro): Deutsch- land soll im Bereich von medizinischer Schutzausrüstung, der Herstellung von Wirkstoffen und deren Vorprodukten sowie in der Impfstoffproduktion über größere Kapazitäten und mehr Unabhängigkeit verfügen. ‣ Aufbau einer nationalen Reserve an persönlicher Schutz- ausrüstung (1 Mrd. Euro): Im Falle einer Epidemie steigt kurzfristig der Bedarf an medizinischer Schutzausrüstung. Neben der zusätzlichen Produktion kommt der vorausschau- enden Bevorratung eine wichtige Rolle zu. Die nationale Reserve an persönlicher Schutzausrüstung muss auch dezentral in den medizinischen Einrichtungen und beim Katastrophenschutz der Länder erfolgen. Dies soll gesetz- lich verankert werden. Der Bund wird die entsprechende Erstausstattung finanziell unterstützen. Quelle: Eckpunktepapier des Koalitionsausschusses vom 3. Juni 2020 3 Milliarden Euro für Zukunftsinvestitionen wie Digitalisierung, High-Tech-Medizin, Notfallkapazitäten und vieles mehr. Man möchte dadurch vermeiden, nochmals unvorbereitet zu sein oder den Anschein zu erwecken, nicht in ein modernes Ge- sundheitswesen investiert zu haben. Mögliche nachhaltige Lösungsansätze Sind die Konzepte und die Mittel ausrei- chend, um in einem ähnlichen Fall wie der Covid-19-Pandemie besser vorbereitet zu sein? Diese Frage steht im Mittelpunkt der nun kommenden Diskussionen im Gesundheitsmarkt. Trotz aller Ideen, be- stimmte wichtige Medizinprodukte oder Arzneimittel wieder in Europa – besser noch: in Deutschland – zu produzieren, werden die Mechanismen der globalen Wirtschaft zurückkehren, denn Gesundheit muss andererseits auch bezahlbar bleiben. Es sollte also verschiedene Wege geben, diese Medizinprodukte zu beschaffen. Um bei der Schutzausrüstung zu bleiben: In unkritischen Phasen werden diese weiterhin aus Asien bezogen. Auch mögliche Vorräte werden aus diesen Produktionen ange- legt werden. Andererseits sollte auch aus deutscher bzw. europäischer Produktion bezogen werden können, um zumindest eine gewisse Autarkie zu erreichen. Hier Verbandsnachrichten ▶ femak In unkritischen Phasen wird die Schutzausrüstung weiterhin aus Asien bezogen. Auch mögliche Vorräte werden aus die- sen Produktionen angelegt werden. jedoch kommen wir zu dem am Anfang genann- ten Problem: Nie- mand kennt im Pandemiefall die wirklich benötigten Mengen der dann benötigten Pro- dukte. Die Preise einer Schutzmas- ke aus chinesi- scher Produktion und die aus einer deutschen Produktion sind natürlich si- gnifikant unterschiedlich. Man kann der Politik hier nur empfehlen, für die Zukunft kluge Entscheidungen zu treffen. Eine kluge Entscheidung könnte sein, Verträge mit deutschen Unternehmen abzuschließen, und diesen, um die Produktionskapazitäten und auch Rohmaterialien vorzuhalten, eine entsprechende jährliche Abnahmemenge zu garantieren – zu einem im globalen Wettbewerb deutlich höheren Preis. Im Gegenzug sind gemeinsam die Konditi- onen festzulegen, welche im Pandemiefall gültig sind. Diese sollten ein „Hochfah- ren“ der Produktion auf eine bestimmte Menge und einen bestimmten Preis pro Tag / Woche /Monat auf unbestimmte Zeit beinhalten, um das Kernproblem zu lösen. Auch in Zukunft kennen wir nicht die realen Mengen, die im Fall der Fälle benötigt werden. ▬ Thomas Gallmann Mitglied im femak-Arbeitskreis „Strategie und Kommunikation“ Stefan Krojer, Mitglied im femak-Arbeitskreis „Strategie und Kommunikation“ V.i.S.d.P. für femak Norbert Ruch, Bundesvorsitzender geschaeftsstelle@femak.de 2. Jg. | Juli 2020 Klinik Einkauf 73

Wissen und Dialog für Einkauf und Logistik im Krankenhaus War der Klinikeinkäufer früher vor allem für die Abwicklung von Bestellungen zuständig, so steht jetzt die strategische Beschaffung im Fokus und der Einkäufer ist zu einer wichtigen Schnittstelle geworden. Mit dem Magazin Klinik Einkauf wollen wir allen Einkäufern das erforderliche Rüstzeug geben, um ihre zentrale Rolle im Beschaffungsprozess voll auszufüllen.“ Ralf Bannwarth, Geschäftsbereichsleiter Einkauf und Medizintechnik der Alb Fils Kliniken Klinik Einkauf Beschaffung ∙ Logistik ∙ Recht www.klinik-einkauf.de • 28 Euro 2. Jahrgang • April 2020 KOMMT HER – UND BLEIBT! Personal im Klinikeinkauf ist begehrt: Qualifizierte Leute zu finden, ist schwer – und sie zu binden, nicht viel einfacher. Umzugslogistik Planung und Umzug am UKSH Vergaberecht Spielräume während der Corona-Krise Offizielles Organ der www.klinik-einkauf.de Foto: Thieme Group / Christina Weineich