Die Patientenversorgung im Krankenhaus wird durch ein Bündel hybrider und wissensbasierter Gesundheits- und Servicedienstleistungen charakterisiert. Das Leistungsspektrum reicht dabei von der lebenserhaltenden Notfallversorgung über die evidenzbasierte Patientenbehandlung bis zu serviceorientierten Hotelleistungen. Hierbei erfolgt die Leistungserbringung durch arbeitsteilige Aktivitäten und professionszentrierte Ressourceneinsätze.

Bürokratie als Lösungsansatz

Um die zunehmende organisatorische Komplexität im Krankenhaus und die Koordination der vielen beteiligten Akteure zu bewältigen, haben sich eine ausgeprägte Hierarchie und geregelte Administration (zum Beispiel kollegiale Führung, Fachabteilungen) etabliert und bewährt. Verlässliche Strukturen, klare Verantwortlichkeiten sowie abgegrenzte Aufgabenbereiche und definierte Dokumentationspflichten ermöglichten dabei eine bedarfsgerechte und realisierbare Patientenversorgung im Krankenhaus.

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Bürokratie ist mittlerweile jedoch mitunter zum Synonym für Überregulierung, Ineffizienz und Maßregelung geworden, die in vermeintliche Systeme ohne Logik, Verstand und Transparenz führt. Es entsteht vielmehr der Eindruck sie schaffe eine Welt voller Überregulierung, Machtlosigkeit und Absurdität sowie verstärke den Verlust von Sinnhaftigkeit, Orientierung und Kontrolle. 

So existieren im Krankenhausalltag oftmals noch manuelle Datenerfassung, papierbasierte Patientenakten, handschriftliche Anforderungen oder unstrukturierte Protokolle sowie überbordende Dokumentationspflichten, komplizierte Genehmigungsverfahren, unklare Zuständigkeiten oder redundante Formulare, die ähnlich dem Animationsfilm „Asterix erobert Rom“ von 1976 die involvierten Akteure in den unvermeidlichen Wahnsinn zu treiben scheinen.

Komplexität und Kosten

Aufgrund erweiterter medizinisch-technologischer Möglichkeiten sowie zunehmender Leistungsnachfrage (zum Beispiel multimorbide Patienten, gesteigerte Erwartungshaltung) ergibt sich eine verdichtete Komplexität sowie ein kostenintensiver Ressourceneinsatz, wie etwa durch Personalqualifikation und moderne Diagnostik, die zusehends nicht mehr mit der bestehenden Organisationsausgestaltung bewältigt werden können. Insbesondere externe Faktoren, wie beispielsweise regulatorische Anforderungen, Finanzierungsmechanismen und Lieferengpässe, erhöhen zusehends und kontinuierlich den Druck auf die involvierten Akteure, bestehenden Strukturen und realen Prozesse der Krankenhausversorgung.

Thieme

Grenzen des Machbaren

Da die Krankenhausversorgung bereits in der Vergangenheit einem fortwährenden Veränderungsdruck unterworfen war, haben sich vielfältige, partielle Insellösungen (zum Beispiel professionsbezogene IT-Lösungen, abteilungszentrierte Personalplanung, operative Qualitätsmanagementinitiativen) etabliert, die aufgrund einer fehlenden übergreifenden Abstimmung und strategischen Konzeption die vollständigen Verbesserungspotenziale nicht zu heben vermochten. Hier gilt es, mittels umfassenden und verknüpfenden Organisationsansätzen, wie unter anderem Lean Management, interdisziplinäre Kooperation, digitale Vernetzungsplattformen, Shared Services, Case Management, bestehende Lücken zu schließen.

Business Process (Re)Engineering

Ein zusehends an Bedeutung gewinnender Ansatz ist hierbei das Business Process Engineering (BPE). BPE beziehungsweise Business Process Reengineering (BPR) bezieht sich auf die grundlegende und umfassende Aus- beziehungsweise Neugestaltung von Geschäftsprozessen in einer Organisation. Zentrale Zielsetzung ist es dabei, die Ablauforganisation sowie die Leistungsprozesse kundenorientiert, qualitativ, vernetzt und effizient auszurichten sowie zu erbringen. 

Im Gegensatz zu bisherigen partiellen Insellösungen, bei denen der Fokus sowie die Risiken sich vornehmlich auf die jeweiligen Techniken und Technologien bezogen, stehen bei übergreifenden und ganzheitlichen Veränderungsansätzen Personen und soziale Risiken, wie etwa die Akzeptanz, Kommunikation, Konflikte und Kultur im Zentrum der Aufmerksamkeit.

Thieme

BPR-Vorgehensmodell

Für die konzeptionelle Planung und ganzheitliche Umsetzung von BPR-Projekten empfiehlt sich ein zwölfstufiges Phasenmodell (siehe [Tab. 1] und [2]). Ausgehend von der Identifizierung relevanter Handlungsbedarfe gilt es, die übergreifende Zielsetzung, beispielsweise die Patientenorientierung, der BPR-Initiative zu definieren. Die zweite Phase umfasst die Priorisierung und Auswahl der adressierten Prozesse, die im Weiteren hinsichtlich ihrer angestrebten Ergebnisse und Wirkungen sowie bestehenden Ausgestaltung beschrieben und analysiert werden. 

Phase fünf und sechs eines BPR-Vorgehensmodells fokussieren sich darauf, mögliche Handlungsoptionen zu identifizieren und individuelle Lösungen zu entwickeln. Aufbauend werden diese in einem übergreifenden Zukunftskonzept, wie etwa einem Check-in-Patientenportal in der siebten BPR-Phase zusammengeführt. 

Die BPR-Phasen acht, neun und zehn umfassen die konkrete und projektierte Realisierung der grundlegenden System- und Prozessveränderung. Angelehnt an die drei Stufen nach Lewin, gilt es, bestehende Strukturen und Prozesse aufzulösen, also zum Beispiel Verbesserungspotenziale zu benennen, diese Prozesse planvoll zu verändern über beispielweise einen Testbetrieb, sowie anschließend wieder zu manifestieren. Klingt simpel – ist es aber absolut nicht! 

Im Nachgang konkreter BPR-Projekte gilt es ferner, relevante Kennzahlen, beispielsweise die Termintreue, die Zufriedenheit und den Impact zu sammeln und mittels Performance Measurement zu analysieren, insbesondere die positiven wie auch negativen Erfahrungen der Mitarbeitenden und Patienten. Abschließend ist es erforderlich mit Blick auf eine nachhaltige Akzeptanz und soziale Etablierung transparent und nachvollziehbar zu kommunizieren (zum Beispiel Lessons Learned, Good Practice).

Patientenadministration

Ein mögliches Anwendungsfeld des Business Process Reengineering ist die Patientenadministration. Diese umfasst alle administrativen, organisatorischen und dokumentationsbezogenen Aktivitäten, die im Verlauf des Patientenaufenthalts im Krankenhaus erfolgen. 

Ziel ist es, eine patientenbezogene Datenbasis zu schaffen, die die jeweilige Leistungserbringung, -organisation, -finanzierung und -rechtssicherheit unterstützt und gewährleistet. Die Patientenadministration weist dabei vielfältige Verbesserungspotenziale hinsichtlich des Bürokratieabbaus und der Ressourcen- beziehungsweise Prozesseffizienz auf.

 Das Spektrum reicht von Medienbrüchen und IT-Insellösungen über papierbasierte und wiederholte Erfassung bis zu Dokumentationsaufwand und -qualität. Hier gilt es, mittels BPR-Projekten (zum Beispiel End-to-End-Prozess-Digitalisierung, KI-Plausibilitätsunterstützung) sowohl die redundante Dokumentation zu reduzieren als auch die Verfügbarkeit und Auswertung relevanter Daten und Informationen zu verbessern.

Ressourcenmanagement

Ein weiteres Handlungsfeld des BPR ist das Ressourcenmanagement im Krankenhaus. Ziel ist es, die unterschiedlichen Ressourcen, die für die Leistungserbringung am jeweiligen Point-of-Use benötigt werden, planvoll, koordiniert und wirtschaftlich bereitzustellen. Hierbei sind insbesondere Verfügbarkeit, Qualitätssicherung und Kostenwirkung zu berücksichtigen. Ferner gilt es, mögliche Defizite, Barrieren und Risiken in Bezug auf die Versorgungssicherheit und -qualität sowohl auf individueller als auch übergreifender Ebene zu beachten (siehe Kasten). 

Die grundlegende und umfassende Weiterentwicklung der Ressourcenbereitstellung und -nutzung durch BPR (zum Beispiel integrierte Plattformen, Ressourcen-Dashboard) zielt dabei auf eine verlässliche und nachhaltige Patientenversorgung am Point-of-Care, wie Bedarfsprognosen, Leitstandsteuerung und Engpassmanagement, ab.

Materiallogistik 

Die Logistik im Allgemeinen sowie die Materiallogistik im Besonderen umfasst die Planung, Beschaffung, Lagerung, Verteilung, Bereitstellung, Nutzung sowie Entsorgung von jeglichen erforderlichen Materialien, die für die medizinische, pflegerische, therapeutische und unterstützende Leistungserbringung im Krankenhaus erforderlich sind. 

Ziel ist es, die erforderlichen Materialien nach dem 12-Rights-Prinzip (unter anderem Menge, Zustand, Ort, Zeit, Kosten, Hilfsmittel, Einsatzbereitschaft) am jeweiligen Point-of-Use bereitzustellen. Mittels Business Process Reengineering lassen sich die Verfügbarkeit, die Wirtschaftlichkeit und die Wirksamkeit der Leistungserbringung versorgungskritische Mehrwerte (zum Beispiel Abfall- und Bestandsreduktion, Set- und Just-in-time-Bereitstellung, E-Kanban-System) erschließen und sicherstellen.

Total Agile Management 

Bürokratie bezeichnet die standardisierte und regelbasierte Organisation von Verfahren und Entscheidungsprozessen im Krankenhaus. Ziel ist es, neben Rechts- und Handlungssicherheit insbesondere Stabilität und Kontinuität der Leistungserbringung sicherzustellen. Da unnötige Komplexität reduziert, zeitkritische Abläufe beschleunigt, operative Verantwortung gestärkt sowie standardisierte Prozesse flexibler gestaltet werden sollten, bietet sich Agiles Management und Business Process Reengineering als mögliche Optimierungs- und Gestaltungsansätze an. 

Neben Patientenadministration und -abrechnung bilden Beschaffungs- und Ressourcenmanagement sowie Medikamenten- und Materiallogistik relevante und geeignete Anwendungsfelder für mehrwertstiftende BPR-Projekte. In diesem Zusammenhang gilt es, sowohl einen praxistauglichen Lean-Agile-Management-Toolkasten mit beispielsweise Value Stream Mapping, Patient-Journey-Design oder Kanban-Pull-Steuerung, als auch entsprechende Handlungskompetenzen, zu denen unter anderem vernetztes und prozessorientiertes Denken, problemorientierte Veränderungsbereitschaft sowie interdisziplinäre Kooperations- und Servicefähigkeit gehören, im Krankenhaus zu etablieren.