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Klinik Einkauf

KommentarNiemand kann sich Verzicht auf Management-Kompetenzen leisten

In der Medizintechnik glänzen leitendende Mitarbeiter*innen oft mit Fachwissen. Deswegen klettern sie in der Regel mit der Entwicklung des Hauses auch die Karriereleiter hinauf. Was zu häufig auf der Strecke bleibt: Fort- und Weiterbildungen zur Erlangung von Management-Kompetenz!

Katja Roth
Privat

Katja Roth arbeitet als Consultant bei KHB GmbH. In ihrer Tätigkeit berät sie Krankenhäuser zur Kosten- und Prozessoptimierung.

Erwartungen an leitende Mitarbeiter

Schon lange genügt es nicht mehr als Kopf einer Abteilung, seine inhaltlichen Aufgaben stets gut zu erledigen und als Vorbild für Teammitglieder und Kollegen zu fungieren. Nein, als Teamleiter braucht es auch Managementkompetenzen und die nötigen zwischenmenschlichen Qualitäten. Neben Budgetierung, Controlling, Personalführung und ggf. auch -einarbeitung sowie dem Treffen von Entscheidungen muss auch das Vertragsmanagement und die Beratung des Klinikmanagements optimal gesteuert werden. Ein anspruchsvolles Anforderungsprofil, dessen notwendige Kompetenzen in einem mehrjährigen Studiengang erlernt und in einigen Jahren Praxiserfahrung perfektioniert werden können.

Erwartungen kollidieren mit Realität

Wird jemand ohne Erfahrungen und Training plötzlich zum Teamleiter ernannt, kann das mit Überforderung und stressbedingten Fehlzeiten einhergehen. Warum? Wer zusätzlich zum regulären inhaltlichen Tagesgeschäft bei fehlenden Prozessstrukturen plötzlich für die Organisation einer Abteilung verantwortlich ist und mit unbekannten Aufgaben konfrontiert wird, dem kann die Erwartung des obersten Managements und an die eigene Leistung eine große Last sein. Das Unternehmen wiederum sieht sich plötzlich mit Krankheitskosten und Personalausfällen konfrontiert, welche die Abteilungsentwicklung ausbremsen. Eine lose-lose-Situation für alle Beteiligten also!

In der Medizintechnik werden die größten zeitlichen Ressourcen erfahrungsgemäß durch unklare Strukturen und Prozesse verbummelt. Ein typisches Beispiel dafür ist der Geräte-Beschaffungsprozess: Bevor ein Gerät angeschafft wird, muss der Bedarf kommuniziert, in Abstimmung getreten und eine Entscheidung getroffen werden. Bei diesen Schritten steht die leitende Person in der Medizintechnik beratend zur Seite. Nach der Anlieferung wird das Gerät inventarisiert, es müssen Mitteilungen an Finanzbuchhaltung und Anlagenbuchhaltung übermittelt werden und Anwenderschulungen stattfinden.

Ist ein klar strukturierter Prozess vorhanden, können überflüssige Dokumentations- und Kommunikationsschleifen reduziert werden, was auch das Stresslevel der Teamleiter verringert und ihnen Zeit für andere Projekte freischaufelt. Es lohnt es sich also, vorab Prozesse zu definieren, um später vorbereitet zu sein. Geschieht das nicht, sollte es niemanden verwundern, dass bei dieser Fülle an Aufwand und Aufgaben andere Projekte auf der Strecke bleiben.

Der Weg vom Schrauber zum Manager

Was es nun braucht, um eine technisch versierte Person in eine Managementposition zu entwickeln, sind Austausch, Entlastung, Entwicklung und Fortbildung sowie Verständnis. Es benötigt den Raum für Austausch mit anderen Krankenhäusern, denn nur dadurch kann von Erfahrungen und aus Fehlern anderer gelernt werden – gemäß dem Motto: Nur wer über den Tellerrand schaut erkennt, dass es noch Nachtisch gibt.

Auch eine Entlastung durch Assistenzsysteme, zum Beispiel für das Vertragsmanagement, sollte in jedem Fall implementiert werden. Weitere positive Effekte werden durch klar strukturierte und gelebte Prozesse sowie die Auslagerung von artfremden Tätigkeiten - wie den Geräteeinweisungen - erzielt. Zudem sollten sich die Medizintechnikanwender endlich von dem Gedanken trennen, dass die Abteilung Medizintechnik ständig telefonisch erreichbar sein muss. Bei einem vernünftig gepflegten Störmeldemodul fallen 99 Prozent der Anwenderfragen weg, was wieder kostbare Zeitressourcen schafft.

Sind wieder zeitliche Ressourcen generiert, kann sich die Medizintechnik-Leitung auf die Wirtschaftlichkeit der Abteilung, die Personalführung und -entwicklung sowie Organisation und die zukunftsorientierte Planung der Abteilung, konzentrieren – was wohl gemerkt die Kernaufgaben dieser Position sind.

Ist die Managementkompetenz der Leitung Medizintechnik durch Fort- und Weiterbildungen erlernt worden, kann man davon ausgehen, dass eine arbeitnehmerfreundliche Teamstruktur aufgebaut und gelebt wird und die Mitarbeiter*innen dadurch zufrieden und motiviert sind. Projekte können zudem fristgerecht umgesetzt werden, die Beratungsleistung ist gegeben, die wirtschaftlichen Ziele werden im Blick gehalten und die zukunftsorientierte Aufstellung der Medizintechnik ist sichergestellt.

Damit eine neue Führungspersönlichkeit in ihre Aufgaben hineinwachsen und die neu erlernten theoretischen Kompetenzen sukzessive in die praktische Umsetzung gelangen kann, braucht es eines: Zeit! Wichtig ist, dass trotz anfänglicher Herausforderungen der Change Prozess weiter umgesetzt und nachhaltig in den Alltag integriert wird.

Von Konzernen lernen

Leitende Positionen sind nicht mit Fleißabzeichen zu vergleichen und erfordern nicht nur Arbeitsleistung und Loyalität, sondern auch essenzielle Kompetenzen und Soft Skills – die leider häufig fehlen, jedoch erlernt werden können. Dafür braucht es aber auch das Commitment der Unternehmensführung!

Krankenhäuser verpassen es oft, wichtige Kompetenzen zu schleifen und begraben die nächste Generation der mittleren Managementebene mit der Masse an alltäglichen Aufgaben. Sinnhafter wäre es, sich ein Beispiel an Abraham Lincoln zu nehmen, der einst sagte: „Wenn ich acht Stunden Zeit hätte einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schärfen.“

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