Bereits im vergangenen Jahr hatte sich die Konsolidierung der Einkaufsgemeinschaften (EKG) angekündigt. Zuerst erfolgte die Nachricht über die geplante Fusion von Clinicpartner mit der PEG Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft, kurz darauf gab die EKK plus die bereits erwartete Fusion mit der Agkamed bekannt und die wohl größte Überraschung erfolgte mit der Meldung, dass die Vivecti-Gruppe den Einkaufsverbund der Sana Kliniken übernehmen wird. Im Gegenzug gibt es dafür 21 Prozent für die Gesellschafter der Sana an der Vivecti-Gruppe. 

Dass sich die Einkaufsgemeinschaften den Gegebenheiten der Krankenhauslandschaft anpassen würden und müssen, ist richtig und nachvollziehbar. Ob sich perspektivisch allerdings nicht doch nochmal neue und regionalere Einkaufsverbünde organisieren, bleibt abzuwarten. Für viele Geschäftsführer von Krankenhäusern ist das Einkaufsvolumen einer Einkaufsgemeinschaft ein einfacher und beruhigender Indikator, ob er sich noch im richtigen Hafen befindet und noch genug Masse vorhanden ist für gute Preise und Konditionen bei der Industrie. 

Doch ist die Größe wirklich entscheidend? 

Mit der Übernahme des Sana Einkaufs durch Vivecti wächst das Einkaufsvolumen nach Unternehmensangaben auf rund sieben Milliarden Euro. Für viele Akteure im Gesundheitswesen ist dieses Volumen zu groß und sorgt für Verunsicherung. Die Sorge, dass noch weniger Geld im System bleibt, um Eigentümerinteressen zu bedienen und ob die Betreuung in einem solchen Konstrukt auch zukünftig gewährleistet werden kann, wächst. Und was passiert, wenn die gesamte Vivecti-Gruppe an einen neuen Investor veräußert wird? 

Sind diese Sorgen berechtigt und wie verhalten sich eigentlich die beiden anderen neuen EKG-Konstrukte am Markt? Achim Neyer, Geschäftsführer, GPR Gesundheits- und Pflegezentrum Rüsselsheim, erläutert dazu: „Wichtig ist, dass die Interessen der Kliniken und die gute Vernetzung untereinander im Vordergrund stehen. Die Daten zeigen, dass der befruchtende Austausch zur stetigen qualitativen und wirtschaftlichen Verbesserung im Einkauf das einfache Dienstleistungskonzept und Shareholder-Konzept outperformt.“

Strukturelle Herausforderungen auf Bundesebene

Die Lage der Krankenhäuser bleibt nicht nur finanziell angespannt, auch die völlig unterschiedlichen strukturellen Gegebenheiten je Bundesland zeigen das Dilemma des deutschen Gesundheitswesens. Mit mittlerweile noch rund 1800 Krankenhäusern für 85 Millionen Einwohner sind wir zwar Spitzenreiter in Europa, was die Bettendichte je Einwohner angeht (circa sieben Betten je 1000 Einwohner). Trotz der hohen Dichte ist die Auslastung mit rund 71 Prozent jedoch moderat, während die durchschnittliche Aufenthaltsdauer sinkt. Allein in NRW, Bayern und Baden-Württemberg stehen mehr als die Hälfte aller deutschen Krankenhäuser und halten somit auch rund 50 Prozent aller Krankenhausbetten vor. 

Die Herausforderung: Nur noch knapp 90 Krankenhäuser verfügen über mehr als 800 Betten. Dabei sind Universitätskliniken bereits berücksichtigt. Demgegenüber stehen mehr als 1000 Krankenhäuser mit weniger als 200 Betten. Während sich auf Bundesebene circa 28 Prozent öffentliche, 36 Prozent freigemeinnützige und 36 Prozent private Krankenhäuser wiederfinden, stellt sich im größten Bundesland NRW ein völlig anderes Bild dar. 

Mit circa 65 Prozent überwiegen hier deutlich die freigemeinnützigen Träger, während sich die öffentlichen und privaten Träger mit jeweils 20 und 15 Prozent deutlich dahinter bewegen. Dennoch halten die öffentlichen Krankenhäuser bei den vorgehaltenen Betten mit rund 225.000 Betten die Oberhand, gefolgt von den freigemeinnützigen Trägern mit 150.000 Betten und am Ende die privaten Institutionen mit etwa 90.000 Betten. 

Experten gehen davon aus, dass sich die Anzahl der Krankenhäuser signifikant nach unten korrigieren wird, sodass am Ende ein Szenario als wahrscheinlich gilt, wonach nur noch rund 1300 Krankenhäuser mit circa 420.000 Betten übrigbleiben werden. Dies hat auch Auswirkungen auf Industrie und Einkaufsgemeinschaften. Zusätzlich rollt das Thema Ambulantisierung mit rasender Geschwindigkeit auf den Markt zu und wird zu massiven Verschiebungen der Fälle führen.

Ambulantisierung gleich Gamechanger?

Neben Klinikinsolvenzen und Fusionen ist die sukzessive Reduzierung der Bettenzahlen Teil einer gesundheitspolitischen Strategie, um stationäre Aufenthalte durch ambulante Leistungen zu ersetzen, was die Struktur der Krankenhauslandschaft verändert. Ziele sind unter anderem die Verkürzung von Krankenhausaufenthalten, die Entlastung des stationären Personals, die Steigerung der Effizienz und Qualität durch Spezialisierung und die Kostensenkung.

Durch die Einführung der Hybrid-DRGs (DRG: Diagnosis Related Groups, deutsch: diagnosebezogene Fallgruppen) im Jahr 2024 und einen erweiterten AOP-Katalog (AOP: ambulantes Operieren) sollen bis 2030 Millionen Fälle sektorenübergreifend vergütet werden. Allerdings müssen dafür auch innerhalb der Krankenhäuser – unabhängig von der Größe – räumliche Bereiche für das ambulante Tagesgeschäft vorhanden sein. 

Gelingt das nicht, verschlechtert sich die wirtschaftliche Lage zusätzlich. Somit sind die Kliniken gezwungen, sich an die neuen Anforderungen anzupassen und zu investieren. Soll hier der Transformationsfonds mit circa 25 Milliarden Euro (bis 2035) bei der Umstellung Abhilfe schaffen? Ob das reicht mit Hinblick auf die tiefgreifende Veränderung durch die Reform, wonach rund 350 Kliniken als Level-1i-Häuser, also als Brücke zwischen ambulanter und stationärer Versorgung, neu definiert werden könnten, bleibt abzuwarten.

Weniger Angebot, mehr Nachfrage?

Mit der Konsolidierung der Einkaufsgemeinschaften ist auch das Angebot gesunken. Früher konnte je nach Spezialisierung und Ausrichtung jedes Krankenhaus den passenden Partner für seine (teilweise trägerabhängigen) Anforderungen und Bedürfnisse finden – von Single-Sourcing- bis Multiple-Sourcing-Einkaufsstrategien, von freigemeinnütziger Trägerschaft geprägten EKG bis hin zu Ausschreibungs- und Vergabeexperten bei den Öffentlichen. Die Auswahl war groß und hat sich jetzt verschoben, nun muss sich das Management arrangieren und neu sortieren, unabhängig von der Größe oder Ausrichtung des Krankenhauses. Alle sitzen nun zukünftig in EKG-Booten, vom „Wald- und Wiesenkrankenhaus“ bis hin zur Uniklinik. 

Doch bildet dies auch die Realität ab? Die Gefühlslage unter den Einkaufsleitern und Geschäftsführern der Krankenhäuser ist: Je größer ein Haus, desto mehr EK-Volumen, desto größer ist die Rendite, desto größer ist die Betreuung und Unterstützung der Einkaufsgemeinschaft. Dennoch gibt es Unterschiede. Hier werden die Einkaufsgemeinschaften, die keine Shareholder-Interessen bedienen müssen, zukünftig eine bedeutende Rolle einnehmen. Bei EKK plus und Agkamed, bei Clinicpartner und P.E.G. steht das Gemeinwohlprinzip im Vordergrund. Keine Renditen, keine Partikularinteressen, keine bevorzugten Lieferantenbeziehungen, bei denen möglichst viel Bonus für die Eigentümer rausgezogen werden müssen. 

Wie werden sich die Krankenhäuser zukünftig mit dem Bereich der Beschaffung und den Einkaufsgemeinschaften auseinandersetzen? Denn auch hier spielt die Ambulantisierung eine wichtige Rolle. Je mehr Fälle aus dem stationären in den ambulanten Bereich verschoben werden, desto weniger Boni und Rückvergütungen wird es für die Einkaufsgemeinschaften und vor allem weniger Rendite für die Private-Equity-Investoren geben. Bei aktuell rund 30 Milliarden Euro pro Jahr an medizinischen Sachkosten (sowohl im Bereich der Pharmazie als auch Medikal) kann eine Einkaufsgemeinschaft nach wie vor einen starken Beitrag zur Entlastung der Krankenhäuser leisten, durch verbesserte Konditionen, Rückvergütungen und Preise – denn „der Preis bleibt heiß“.

Was ist die zukünftige Aufgabe einer Einkaufsgemeinschaft?

Dass Einkaufsgemeinschaften ausschließlich für gute Preisverhandlungen durch Bündelungen existieren, ist schon lange vorbei. Nicht nur der Einkauf eines Krankenhauses hat und musste sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln – dies gilt auch für die EKG. Tobias Kremer, Leiter des Zentraleinkaufs des GLG Werner Forßmann Klinikum Eberswalde, sagt dazu: „Die Stimme der Apotheker und Einkäufer sollte Gehör finden können! Es ist wichtig sich in einer Einkaufsgemeinschaft einzubringen, von den Arbeitsgruppen bis zum Aufsichtsrat.“

Das Mitmach-Prinzip steht für uns im Vordergrund.

Tobias Kremer, Leiter des Zentraleinkaufs des GLG Werner Forßmann Klinikum Eberswalde

Damit wird deutlich, dass eine Einkaufsgemeinschaft mit verschiedenen Dienstleistungen sein Kundenportfolio versorgen und so die Interessen und Bedürfnisse entsprechend bedienen sollte. Eine Einkaufsgemeinschaft sollte also partnerschaftlich agieren mit einem breiten Portfolio an Dienstleistungskacheln, die auf die individuellen Bedürfnisse der Häuser angepasst werden können. Dazu gehören unter anderem:

• eine kundenorientierte Einkaufsstrategie, um den Dreiklang von Krankenhaus, Einkaufsgemeinschaft und Industrie in Einklang zu bringen,
• ein Beratungs- und Projektmanagement für beispielsweise Produktstandardisierung, Sach- und Prozesskostenoptimierung, Lieferantenumstellung und so weiter,
• die Ausschreibungs- und Vergabekompetenz bei individuellen und gemeinschaftlichen Ausschreibungen mit konkreten und kundengebundenen Merkmalen,
• digitale Lösungen, um Bedarfe und Bestände zu erkennen sowie eine schnelle und transparente Beschaffung zu unterstützen – auf Grundlage von sauberen Stammdaten,
• logistische Versorgungskonzepte für effiziente Lagerhaltung und Vermeidung von Lieferabrissen und passendem Produktportfolio,
• Lösungen im Bereich der Ambulantisierung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und
• die Begleitung bei Nachhaltigkeitsstrategien auch über den medizinischen Sachbedarf hinaus mit zusätzlichen Partnern im Gesundheitswesen.

Fazit: Das Geld muss im System bleiben

Mit der fortschreitenden Ambulantisierung wird sich auch das Tagesgeschäft des strategischen Einkaufs verändern. Spürbare wirtschaftliche Verbesserungen wird man zukünftig nur noch über Prozeduren, Prozesse- und Sachkostenoptimierung erreichen. Zudem müssen Anreize geschaffen werden, dass nachhaltige Lieferanten und Produkte bevorzugt werden und vor allem, dass die Lieferfähigkeit gewährleistet werden kann. 

Auch hier werden sich die Einkaufsgemeinschaften positionieren müssen. Der Trend: Krankenhäuser wollen nicht nur gehört werden, sondern sich auch aktiv in die Strategie und den Prozess einer EKG einbringen.

Natürlich hat jede Einkaufsgemeinschaft ihre Daseinsberechtigung unabhängig vom jeweiligen Einkaufsvolumen. Vergessen dabei sollte man dennoch nicht, dass auch die Einkaufsgemeinschaften eine gewisse Systemrelevanz besitzen und hier die Prämisse gelten sollte, dass so viel Geld wie möglich im System bleibt, damit gute Versorgung, gute Medizin mit guten Preisen auch zukünftig bezahlbar ist.