Production Perig/stock.adobe.com

In den letzten Jahren haben sich einerseits die gesellschaftspolitischen, ökonomischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für Entscheidungsträger in Institutionen des Gesundheitswesens, insbesondere auch im Beschaffungsmanagement, erheblich verändert. So hat der Gesetz- und Verordnungsgeber eine Reihe von regulierenden Eingriffen in beschaffungsrelevanten Bereichen des Gesundheitswesens durchgeführt: Sachkosten-Übervergütungsregelung, Abwertung mengenanfälliger Fallpauschalen, Medical Device Regulation, Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und Krankenhauszukunftsgesetz stehen hier stellvertretend.

Energiesicherheit und Energiekosten sind der zukünftige strategische Wettbewerbsfaktor Nr. 1.

Veränderte Ausgangsituation

Andererseits prägen drei extreme Ereignisse (sogenannte „Schwarze Schwan Phänomene“), die aktuelle Situation im Beschaffungsmanagement der Krankenhäuser: die Coronapandemie, die Klimakatastrophen und die Ukrainekrise. Hinzu kommen geostrategische Konfrontationen zwischen China, Russland und Indien einerseits sowie USA, Europa und Australien andererseits. Diese Konflikte sind von nationalen Interessen geleitet und zielen auf Rohstoffsicherung, politische Einflussnahme sowie den Aufbau internationaler Handelsrouten, abgesichert durch die Beteiligung oder wirtschaftliche Übernahme kritischer Versorgungsinfrastrukturen wie Hafenanlagen, Container-Schiffen und Versorgungswegen zu Lande, zu Wasser und in der Luft. Letztlich geht es um die Steuerungshoheit über globale Lieferketten von der Rohstoffquelle bis zum Verbrauchsort.

Die neue Seidenstraßenpolitik Chinas, das geostrategische Engagement Russlands in Afrika und der zunehmende Protektionismus der USA, erkennbar z.B. in Form des „Inflation Reduction Acts“, verdeutlichen, dass sich Lieferketten international neu sortieren. Außerdem droht Europa eine Abwanderung innovativer Fertigungsstätten in die USA. Die Gründe: massive Investitionsförderung für ausländische Investoren mit hoher Wertschöpfungstiefe in den USA und die vergleichsweise niedrigen Energiekosten

Energiesicherheit und Energiekosten sind der zukünftige strategische Wettbewerbsfaktor Nummer 1. Die Wettbewerbsfaktoren „Qualität und Innovation“, über viele Jahre der Exporttreiber der deutschen mittelständischen Industrie, drohen ins Ausland abzuwandern. Treiber dieser Entwicklung sind aber auch deutsche Bürokratie, überbordende Vorschriften und langwierige Genehmigungsverfahren sowie eine nach wie vor unglaubliche Digitalisierungslücke. Ein bedenkliches Ausmaß nimmt auch der Fachkräftemangel an. Von dieser Entwicklung sind alle Branchen betroffen, aber in besonderer Weise leidet die Gesundheitsbranche. Die Schaffung attraktiver Arbeitsbedingungen wird die zentrale Aufgabe der Entscheider in Politik, Verbänden und Krankenhaus-Management in Zukunft sein.

Herausforderungen und Handlungsfelder

Resiliente Lieferketten

Die wohl größte Herausforderung des Beschaffungsmanagements der Krankenhäuser für die nächsten Jahre besteht darin, Lieferketten resilienter zu gestalten, um Lieferabrisse und Versorgungsengpässe zu vermeiden. Dabei ist klar, dass die Abkehr von dem bisherigen, über viele Jahre praktizierten betriebswirtschaftlichen Prinzip der „Economies of Scale“ in Verbindung mit einer preisorientierten Einkaufsstrategie zugunsten eines wertorientierten Entscheidungsansatzes (Value-based Healthcare), der die Kriterien Patienten-Outcome, Liefersicherheit und geopolitische Stabilität als primäre Entscheidungskriterien bei der Auswahl von Medizinprodukten präferiert, mit höheren Kosten verbunden sein wird.

Das bisher erfolgreich praktizierte Geschäftsmodell der internationalen Arbeitsteilung mit der deutschen Rolle als Exportweltmeister ist in einer geopolitisch unsicheren Welt nicht mehr alleinig erfolgversprechend. Wesentliche Wertschöpfungsanteile an internationalen Lieferketten werden aus Sicherheitsgründen zurückverlagert werden müssen, auch wenn dies allen ökonomischen Grund-regeln einer globalen Arbeitsteilung widerspricht. Dies gilt insbesondere für eine Reihe systemkritischer Medizinprodukte und Arzneimittel. Um die Abhängigkeit von Rohstoffen zu vermindern, sind der Umstieg auf Ersatztechnologien und die Erschließung neuer Bezugsquellen mögliche Optionen. Eine Erhöhung der Lagerhaltung als Absicherungsmaßnahme gegen Lieferabrisse hat nur begrenzten strategischen und ökonomischen Stellenwert. Einerseits ist Lagerhaltung mit hohen Kosten verbunden, andererseits ändert Lagerhaltung nichts an der grundsätzlichen Anfälligkeit unübersichtlicher globaler Lieferketten.

Wertorientiertes Beschaffungsmanagement

Die strategische Orientierung des Beschaffungsmanagements befindet sich in einem Wandlungsprozess. Während bisher der Fokus auf kostenreduzierendes Sachkosten-Management gerichtet war und preisorientierter Einkauf die Produktauswahlprozesse dominierte, wird aktuell im Rahmen des Management-Ansatzes „Value-based Healthcare“ darüber diskutiert, inwieweit durch das Beschaffungsmanagement Beiträge zu Patienten-Sicherheit, Patienten-Outcome, Arbeitsattraktivität und Nachhaltigkeit erbracht werden können. Die Umsetzung dieser Beschaffungsphilosophie erfordert auch eine Abkehr von der bisherigen Praxis, Produktportfolios nach dem Prinzip der „optimalen Abmischung“ zusammenzustellen.

Nachhaltigkeit

Eine weitere, nicht minder große Herausforderung für das Beschaffungsmanagement erwächst aus den Verpflichtungen, die die politischen Entscheidungsträger im Hinblick auf die Erreichung ehrgeiziger Nachhaltigkeitsziele ausgerufen haben: CO2-freies Wirtschaften bis zum Jahr 2050. Schließlich ist der Gesundheitssektor mit einem jährlichen Ausstoß von circa 58 Millionen Tonnen CO2-Äquivalenten für etwa 5,2 Prozent der deutschen Treibhausemissionen ursächlich. Dabei sind Krankenhäuser als wesentliche CO2-Emittenten identifiziert und von daher verpflichtet, wirksame Beiträge zu den Klimazielen der EU zu erbringen. Ressourcenschonender Einkauf, CO2-arme Logistik, ressourcenschonender Materialeinsatz und klimafreundlicher Produktverbrauch werden die Innovationsfähigkeit der Beschaffungsmanager fordern. Voraussetzung ist eine Festlegung klarer „grüner Beurteilungskriterien“ und deren verbindliche Aufnahme in Ausschreibungsverfahren, einschließlich einer Aussage über deren Gewichtung. Gleichzeitig ist die Messung von Nachhaltigkeitseffekten methodisch abzusichern.

Beschaffungsmanagern wird empfohlen, prioritär Medizinprodukte einzukaufen, die nachweisbare Handhabungs- und Prozessvorteile erbringen, nach Möglichkeit das Prinzip „Cradle-to-Cradle“ erfüllen sowie reparierbar bzw. wiederaufbereitbar sind.

Strategische Partnerschaften

Die Pandemie hat gezeigt, dass die „Kostendrücker“ unter den Krankenhäusern als erste mit empfindlichen Lieferengpässen konfrontiert waren. Dagegen konnten Krankenhäuser, die langfristige, verlässliche Lieferbeziehungen zu qualifizierten Lieferanten aufgebaut hatten, durch ihren Status als „Bestandskunden“ ihre medizinische Versorgungsqualität auf hohem Niveau halten. Strategische Partnerschaften, System- und Technologiepartnerschaften, hybride Kooperationen und die Berücksichtigung geopolitischer Verlässlichkeit von Lieferpartnern sowie von Standorten stehen im Kriterienkatalog von Vergabeentscheidungen an prominenter Stelle.

Arbeitsplatzattraktivität

Angesichts der zunehmenden Personalengpässe bei den am Bett tätigen Berufsgruppen nimmt die Frage, inwieweit der Einkauf durch die gezielte Auswahl handhabungsfreundlicher sowie handhabungssicherer Medizinprodukte dazu beitragen kann, diese Berufsgruppen zu entlasten, um eine Verbesserung der Attraktivität klinischer Arbeitsplätze zu erreichen, an Bedeutung zu. Hier zeichnet sich eine neue Herausforderung für Beschaffungsmanager ab. Studienergebnisse zeigen, dass die Unterstützung von Pflegekräften durch arbeitsentlastende Technologien und handhabungsfreundliche, das Patienten-Outcome verbessernde Medizinprodukte von dieser Berufsgruppe als „Wertschätzung“ empfunden wird.

Aber es sind noch weitere „Baustellen“, die verstärktes Engagement der Beschaffungsmanager einfordern: Auf dem Feld der Digitalisierung ist das Beschaffungsmanagement gefordert, im Rahmen der Planung und Umsetzung von KHZG-Projekten als Projektmanager und Change-Manager zu fungieren. Aber auch die Digitalisierung der Beschaffungsprozesse selbst steht als Aufgabe an. Dies betrifft u.a. die Automatisierung des Bestell- und Wiederauffüllmanagements durch Smart Cabinets, den Einsatz von KI-Software zur Bedarfsplanung für kritische A-Produkte, Plattform-Lösungen für den indirekten Bedarf und die elektronische Ausschreibung.

Schließlich ist das Engagement der „Informationskonzerne“ (Google, Facebook, Apple und Amazon) im Gesundheitsbereich im Auge zu behalten. Hier zeichnen sich nicht nur völlig neue Formen der Versorgungsorganisation und der Refinanzierung medizinischer und pflegerischer Leistungen ab, sondern auch einschneidende Veränderungen in den Einfluss- und Machtstrukturen des Medizinapparat.

Die „neue Normalität“ des Beschaffungsmanagements wird durch neue Pandemien, Klimawandel, teilweise Deglobalisierung in Verbindung mit protektionistischen Eingriffen, Handelskriegen bis hin zu militärischen Interventionen geprägt sein.

Fazit

Die „neue Normalität“ des Beschaffungsmanagements wird durch neue Pandemien, Klimawandel, teilweise Deglobalisierung in Verbindung mit protektionistischen Eingriffen, Handelskriegen bis hin zu militärischen Interventionen geprägt sein. Die Erschließung alternativer Bezugsquellen, die Rückverlagerung der Herstellung systemkritischer Produkte, die Entwicklung eigener Monopolangebote, der Aufbau von strategischen Partnerschaften werden Richtung und Stellenwert von Beschaffungsstrategien in den nächsten Jahren bestimmen. Und: Weitere „Schwarze-Schwan-Ereignisse“ sind nicht ausgeschlossen.

Der nächste Beschaffungskongress der Krankenhäuser findet am 23. und 24. Mai 2023 in Berlin statt. Der nächste BKK-Think-tank ist für den 4. und 5. Dezember 2023 in Berlin geplant.