Für das OP-Management ergeben sich vielfältige Möglichkeiten durch vernetzte Prozessgestaltung, die Effizienz zu steigern sowie die Qualität der interdisziplinären Dienstleistungen zu verbessern. Anhand präoperativer OP-Prozesse lassen sich zentrale Stellhebel der Prozessverbesserungen verdeutlichen.
Die Patientenversorgung im Krankenhaus ist ein facettenreiches und individuelles Dienstleistungsbündel, das maßgeblich durch eine Vielzahl unterschiedlicher Zielsetzungen, Akteure, Ressourceneinsätze und Aktivitäten bestimmt wird. Neben den patientenindividuellen Bedarfen sowie ressourcenbezogenen Verfügbarkeiten treten zunehmend die zentrale Leistungserbringung sowie der abgestimmte Personaleinsatz in den Fokus dispositiver Managemententscheidungen.
Dabei liegt das Augenmerk einerseits vornehmlich auf der systematischen Planung, Steuerung, Sicherung und Evaluation der kontinuierlichen Verbesserung der medizinisch-pflegerisch-therapeutischen Qualität. Andererseits ist es das Ziel, die unterstützende und organisatorische Qualität der Strukturen fortlaufend zu verbessern.
Ferner stehen, neben der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben sowie ethischer Standards, insbesondere die Behandlungsqualität, Patientensicherheit und Ressourceneffizienz der Leistungserbringung im Zentrum der Bemühungen.
Operative Patientenversorgung
Die Leistungserbringung im Krankenhaus wird durch die tägliche, teils (un)koordinierte Planung, Ad-hoc-Steuerung und situative Durchführung klinisch-pflegerischer, servicebezogener, unterstützend-logistischer sowie administrativer Aktivitäten und Prozesse dominiert. Die unmittelbare Versorgung von Patientinnen und Patienten basiert dabei auf der Kombination verfügbarer und erforderlicher Personen, Professionen, Ressourcen und Informationen am Point-of-Care beziehungsweise Point-of-Service sowie deren zielgerichteter Abfolge entlang der jeweiligen Patientenkarrieren.
Im Fokus des operativen Managements und der logistischen Prozessgestaltung stehen dabei vorzugsweise das stationszentrierte Pflege- und Ressourcenmanagement (zum Beispiel Personal- und Schichtplanung), die fachabteilungsbezogene Steuerung (zum Beispiel medizinische Therapieplanung) sowie das leistungsorientierte OP-Management (zum Beispiel Tages- und Wochen-OP-Planung).
Beispiele für das Leistungsgeflecht im Krankenhaus
hohe Regelungsdichte, zum Beispiel gesetzliche Bestimmungen, finanzierungsbezogene Dokumentation und Abrechnung, Hygienebestimmungen und Qualitätsvorgaben
Schnittstellenvielfalt und Informationsbrüche, zum Beispiel variierende beziehungsweise überlappende papier- und IT-basierte Systeme
professions- und abteilungsbezogene Ziel- und Ressourcenkonflikte, zum Beispiel Personal, Betten, Geräte, OP-Kapazitäten
Die Komplexität in der Krankenhausversorgung wird maßgeblich durch die charakteristische Professions- und Abteilungsvielfalt sowie die adressierte Variabilität, aufgrund von Notfällen, ungeplanten Verläufen sowie individuellen Patientenbedarfen und professionsbezogenen Präferenzen, induziert (siehe Kasten). Hier gilt es, mittels einer ganzheitlichen Zielsetzung, die systemimmanente Komplexität sowie die damit verbundene Intransparenz der Leistungserbringung im Krankenhaus zu reduzieren.
Übergreifende Ablauforganisation
Ein zentraler Ansatz dafür ist der 90°-Shift von der vertikal-hierarchischen Aufbauorganisation hin zur horizontal-funktionalen Ablauforganisation. Mittels übergreifender Ablauforganisation gilt es, Prozesse nicht nur innerhalb einer einzelnen Abteilung oder Profession, sondern vielmehr entlang der jeweiligen Patientenpfade und Wertschöpfungsketten sowie über bestehende Bereichsgrenzen hinweg, zu organisieren, zu erbringen und zu steuern. Zielsetzung ist es, bestehende Wartezeiten, Abstimmungsdefizite, Versorgungslücken und Schnittstellenverluste zu reduzieren, um dadurch eine verbesserte Patientenorientierung, Versorgungsqualität, Anpassungsfähigkeit und Ressourcensteuerung zu ermöglichen.
Lean is the Message
And the Message is Lean Hospital Management! Hierbei handelt es sich um einen zunehmend etablierten Organisationsansatz zur systematischen und übergreifenden Ausrichtung aller wesentlichen Prozesse auf den individuellen Patientennutzen im Krankenhaus. Dabei gilt es, all jene Aktivitäten zu reduzieren, die keinen Mehrwert aus Sicht der Patientenversorgung bilden (zum Beispiel Wartezeiten und Doppelarbeit) sowie ein Bestreben der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) durch alle involvierten Akteure zu etablieren.
Die Leistungen, Qualität und Effizienz im OP wirken als systemischer und operativer Taktgeber auf viele andere Bereiche eines Krankenhauses (zum Beispiel Anästhesie, Intensivstation, Stationen, Notaufnahme, Transportdienst). Neben den klassischen OP-bezogenen Kennzahlen und Indikatoren wie beispielsweise Schnitt-Naht-Zeit, OP-Auslastung und Materialverbrauch gilt es, hinsichtlich der Steuerung und Verbesserung der übergreifenden Ablauforganisation aussagekräftige und abteilungsübergreifende Key Performance Indicators (zum Beispiel Transportverzögerungen und pünktlicher OP-Start) zu etablieren.
Wie der Morgen, so der Tag!
Auch wenn ein Krankenhaus eine 24-7-365-Leistungsbereitschaft aufweist und in der Regel keine Unterbrechungen oder Schließzeiten kennt, so unterliegt die stationäre Patientenversorgung doch einem geregelten Tagesablauf in dessen Fokus der Vor- und Nachmittag als zentrale Leistungssequenzen liegen. Die Art und Weise, wie man den Tag im OP beginnt, bestimmt daher auch den Verlauf und die Qualität im OP sowie in den nachgeordneten Abteilungen. Ein geplanter und gut strukturierter Start ist daher die Grundvoraussetzung für einen produktiven und erfolgreichen Tagesverlauf.
Betrachtet man die vorherrschende Realität in der Krankenhausversorgung (zum Beispiel frühzeitige Terminplanung, abgestimmte Schnittstellen, transparente Informationsweitergabe) so wird deutlich, dass vielerorts bereits mit dem präoperativen Prozess des ersten Patienten (siehe Abbildung) die Basis für einen mitunter holprigen oder suboptimalen Beginn geschaffen wird, der den ganzen Tagesverlauf beeinträchtigen kann.
Eine ausdifferenzierte Betrachtung des präoperativen Prozesses des ersten Patienten des Tages von der Station bis zum ersten OP-Schnitt lässt sich bereits in zwölf unterschiedliche Schritte untergliedern (siehe Abbildung 1, I bis XII). Eine weitere Ausdifferenzierung der Schritte IV (präoperative Vorbereitung durchführen) beziehungsweise V (Patient in den OP-Bereich transportieren) (siehe Abbildung, 1 bis 12) verdeutlicht die vielfältigen Einzelaktivitäten und potenziellen Schnittstellenprobleme und Fehlerquellen, die es im Rahmen einer übergreifenden Ablauforganisation zu beachten, sicherzustellen und zu optimieren gilt.
Aus dem Tritt
Der präoperative Prozess des ersten Patienten im OP ist ein Schlüsselprozess hinsichtlich des täglichen Ablaufs im Operationsbereich eines Krankenhauses und hat einen starken Einfluss auf den erfolgreichen Start und Verlauf eines OP-Tages. Er erfordert, neben einer interdisziplinären Zusammenarbeit und verlässlichen Vorbereitung, insbesondere eine klare Kommunikation sowie konsequente Umsetzung der übergreifenden Ablaufplanung und Leistungserbringung.
Zur Bewältigung dieser Zielsetzungen ist eine intensive Auseinandersetzung mit möglichen Einflussfaktoren, Risiken und Handlungsoptionen erforderlich. Hierfür bietet sich eine spezifische Risikobetrachtung mittels Risiko-Matrix an (siehe Abbildung 2). Dieses Management Tool ermöglicht die systematische Identifizierung potenzieller Risiken (zum Beispiel Verantwortlichkeiten, Verzögerungen, Vertrauen) sowie aufbauend einen reibungslosen und pünktlichen OP-Start, welcher im Weiteren die Patientensicherheit, Leistungsqualität und Prozessstabilität sichert und stärkt.
Lean2Quality
Die Anwendung von Lean-Management-Prinzipien zur Verbesserung der Prozessqualität, Ressourceneffizienz sowie Mitarbeiterkooperation im Krankenhaus ermöglicht insbesondere die Standardisierung von Prozessen, die Umsetzung des Pull-Prinzips, die Fokussierung auf den Patientennutzen, die Vermeidung von Verschwendung (Muda) sowie die Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen).
Hieraus ergeben sich Überschneidungen und Synergien zum bestehenden professionsbezogenen sowie übergreifenden Qualitätsmanagement (zum Beispiel Fallbesprechungen, Critical Incident Reporting System, Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen) im Krankenhaus. Darüber hinaus fördert der Lean- sowie auch Agil-Management-Ansatz eine Kultur der Verantwortung und Beteiligung aller involvierten Akteure und Professionen, die auch im klinischen und umfassenden Qualitätsmanagement eingebunden sind.
Lean Culture
Aus der Verbindung von Lean-Prinzipien mit den Zielen und Methoden des Qualitätsmanagements ergibt sich ein umfassendes Lean Quality Management. Durch ein derart schlankes, prozessorientiertes und wirkungsvolles Qualitätsmanagement können Patientenmehrwerte und Leistungsqualität in den operativen und konkreten Patient-Gesundheitsfachkraft-Interaktionen realisiert werden. Gleichzeitig wird dadurch die Grundlage für eine übergreifende Ablauforganisation im Krankenhaus geschaffen. Dies erfordert gleichermaßen ein Wertesystem sowie eine Denkweise in Richtung Lean Culture.
Als zentrale Elemente lassen sich diesbezüglich unter anderem Kundenorientierung, Fehlervermeidung, Servant Leadership sowie interdisziplinäre Expertenteams identifizieren. Ziel ist es, Lean-Praktiken zu adaptieren und anzuwenden, um dadurch die Versorgungsqualität der übergreifenden und interdisziplinären Gesundheitsdienstleistungen im Krankenhaus sicherzustellen und zu verbessern.
Lean Quality Management
Lean Quality Management basiert auf den Prinzipien des Lean Managements und zielt darauf ab Verschwendung zu minimieren, Prozesse zu optimieren und kontinuierliche Verbesserung in Organisationen zu fördern. Lean-Management-Methoden sind beispielweise Standard Operating Procedures, Wertstromanalyse, Gemba Walks und Huddle Boards.
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