Die Corona-Situation hat das gesamte Gesundheitssystem und damit auch den Krankenhauseinkauf „kalt“ erwischt. Neben veränderten Bedarfen (z.B. an deutlich mehr Schutzmaterial) trat eine Verschärfung der bereits seit Jahren zu beobachtenden Nichtlieferfähigkeit ein. Im Arzneimittelbereich besteht das Problem bereits seit längerem; in der Krise weitete es sich auf essenzielle Schutzmaterialen aus, aber auch andere Basisversorgungsbereiche waren aufgrund von Produktionsstandorten in Asien betroffen.
Sicherheitskonzepte für den Schutz der Mitarbeiter mussten entwickelt, zusammenbrechende Lieferketten kreativ „geflickt“ und neue digitale Werkzeuge für die Kollaboration eingeführt werden. Aus einer Normalbetriebssituation mussten die Kliniken plötzlich in ein Krisenmanagement umschalten. Und dann: Wo eben noch Engpässe herrschten und wo mit einem hohen Aufkommen an Covid-19-Patienten gerechnet wurde, gab es einen Belegungsrückgang und einen bis auf Ausnahmen flächendeckenden Stopp bei Elektivbehandlungen. Auch gut aufgestellte Einkaufsbereiche wurden angesichts dieser Themen vor große und zum Teil völlig unbekannte Herausforderungen gestellt und mussten ihre gewohnten Vorgehensweisen adaptieren. Bei der Krisenbewältigung waren oftmals persönliche Netzwerke ein Erfolgsfaktor.

Klassischer Beschaffungsprozess

Die entstanden Störungen bzw. Optimierungsfelder können entlang des klassischen Beschaffungsprozesses exemplarisch aufgearbeitet und aufgeführt werden (wie bereits in mehreren Roland-Berger-Studien geschehen, z. B. Studie von 2012, „Best in Class“-Sachkostenmanagement für Krankenhäuser):

• Bedarfsidentifikation: erfolgt oftmals nicht systematisch, sondern durch historische Fortschreibungen
• Unzureichende Datenlage: Vorhandene Daten werden oft nicht systematisch genutzt und sind unvollständig.
• Fehlende Gesamtsicht auf den Prozess: Die aus dem Einsatz von Sachbedarf resultierenden Gesamtkosten werden nicht bzw. zu wenig beachtet. Damit werden Optimierungshebel stark funktional und nicht übergreifend angesetzt und genutzt
• Fehlender „Teamgeist“: Initiativen zur Produktstandardisierung und -bündelung finden in einem Spannungsfeld zwischen Anwendern und Einkauf statt: Die Anwender thematisieren eine Senkung der Behandlungs­qualität und eine Beschneidung ihrer „medizinischen Freiheit“. Nicht selten werden Anwender vor die Wahl gestellt: Einsparung Sachkosten oder Personalabbau.
• Geringe Fachkenntnis: Aus Anwendersicht wird oftmals eine unzureichende medizinische Fachkenntnis thematisiert, sodass der Einkauf nicht als Gesprächspartner auf Augenhöhe, sondern als Sachwalter kaufmännischer Interessen wahrgenommen wird.
• Controlling und Monitoring: Mangel an wirksamen Controlling-Instrumenten und -prozessen, um z.B. die Einhaltung von Standards bzw. versprochenen Einsparungen nachvollziehen zu können; diese fehlen oftmals bzw. sind nur in Ansätzen entwickelt.

In zahlreichen Kliniken wurde vor der Corona-Krise bereits an der Abstellung dieser Kritikpunkte gearbeitet. Digitalisierung bzw. die Nutzung digitaler Angebote war und ist ein wesentlicher Schlüssel zur Weiterentwicklung, weil sie an den Kernherausforderungen der Beschaffung ansetzt und damit Mehrwert bietet. Einige Beispiele dafür, die der BME bereits 2017 im Artikel „Digitaler Einkauf: Was ist Hype und was wird bleiben“ auflistete: Datentransparenz und Verfügbarkeit (Data- & Textmining), schnellerer und umfassender Selektionsprozess (Sourcing), automatische Vertragsanpassungen (Smart Contracting), Risiko-Einschätzungen (z.B. durch KI).

Digitale Innovationen im Prozess Nach unserer Auffassung trägt eine konsequente Digitalisierung wesentlich dazu bei, sowohl die aktuellen Anforderungen aus der Corona-Krise wie auch die notwendige strategische Weiterentwicklung zu treiben. Handlungsfelder und Voraussetzungen dafür sind unseres Erachtens:

• Artikel- und Stammdaten-Transparenz erhöhen
• Verbrauchserfassung optimieren und Bedarfe definieren
• Neue Tools und Arbeitsmethoden für die Zusammenarbeit im Einkauf nutzen
• Neue Tools für die Zusammenarbeit mit Lieferanten nutzen

Nutzung neuer Plattformen und Praxis-Beispiele

Um die Digitalisierung im Beschaffungsprozess wirklich voranzutreiben, ist das Nutzen neuer Plattformen essenziell. Nur so können Angebote getestet und weiterentwickelt werden. Ein gutes Beispiel für die Digitalisierung im Beschaffungsprozess ist die Platform Scoutbee. Aufsetzend auf der komplexen Herausforderung des Marktscreenings hat Scoutbee einen dem Source-to-pay vorgelagerten Prozess entwickelt: den Scout-to-Source-Prozess. Fokus hierbei ist ein globales Sourcing Scouting für eine umfassendere, schnellere aber auch tiefergehendere Lieferantenauswahl. Die häufig übliche Marktabfrage der bekannten Lieferanten wird somit deutlich erweitert und somit umfassender. Möglich ist dies durch die Unterstützung von künstlicher Intelligenz (KI). Zentrales Herzstück ist dabei die KI „Artimis“, die Millionen von Datensätzen und Lieferanten-Profile anhand definierter Suchkriterien global screent und somit eine deutlich breitere Marktabfrage generiert als es bei Ausschreibungen (RFI) oder Lieferantenabfragen möglich ist. Im Ergebnis steht der traditionellen, manuell gestützten Lieferantenabfrage und Ausschreibung ein KI-basiertes, globales Sourcing-Scouting gegenüber, das im Idealfall Zeit spart, bessere Ergebnisse liefert, weniger Prozesskosten verursacht und auch Produkt­kosteneinsparungspotenzial aufdeckt.

Erfolgsfaktoren digitaler Innovationen

Um die digitale Agenda im Unternehmen und im Beschaffungsmanagement umzusetzen, muss vor allem eine gestalterische Lern-Kultur geschaffen werden, die aus unserer Sicht einige entscheidende ­Erfolgsfaktoren hat. Zum einen ist es erforderlich, dass Offenheit für neue Lösungen geschaffen wird, denn Digitalisierung hat auch eine kulturelle Dimension. Nur wenn neue Lösungen von den involvierten Mitarbeitern auch gewollt sind (und einen Vorteil und Mehrwert bieten), werden sie akzeptiert. Ganz am Anfang muss immer die Analyse von Problemfeldern stehen – die digitalen Innovationen sollten bestehende Probleme lösen. Wenn dies erreicht wird, ist die Akzeptanz auch deutlich höher.
Nicht alle Angebote und Lösungen sind von Beginn an ausgereift, weshalb auch Raum zum Testen und Ausprobieren vorhanden sein muss. Hier heißt es, Offenheit zu zeigen und auszuprobieren. Dabei muss man oft auch einen langen Atem mitbringen – Digitalisierung ist kein Big Bang, sondern erfordert harte Arbeit an einer schrittweisen Verbesserung der Prozesse nach und nach. Jedes Ausprobieren bringt Lern­effekte, aber nicht jede Lösung wird einen Prozess wirklich besser machen! Daher gilt es, genau zu dokumentieren, warum Dinge funktionieren – und warum nicht. Hilfe sollte man sich auch von außen holen und zum Beispiel Austauschforen etablieren. Die digitale Welt ist vielgestaltig und es bedarf des Austausches mit anderen „Betroffenen“. So entstehen gegenseitige Lerneffekte, die am Ende alle weiterbringen.
Last but noch least: Nutzen Sie ein digitales Projektmanagement, denn eine systematische Erfassung und Steuerung der digitalen Veränderung ist zwingend notwendig. Auch sollte man eine klare Vorstellung zu Implementierungsdauern und Zeitrahmen haben, damit die Veränderungen am Ende auch erfolgreich eingeführt werden können.

Empfehlungen

Die großen Optimierungspotenziale sind entlang des klassischen Beschaffungsprozesses zu heben. Dieses erfordert die Entwicklung und konsequente Umsetzung einer digitalen Beschaffungs-Strategie. Ohne klare Verantwortlichkeiten und Kompetenz kann aus unserer Sicht eine nachhaltige Umsetzung nicht erfolgen. Wir empfehlen daher, die Chance in der Krise zu sehen, die zusätzliche digitale Dynamik zu nutzen und innerhalb der Klinik-Beschaffung die digitale Transformation organisatorisch zu verankern.