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EntscheidungsfindungEinkaufscontrolling ist mehr als Zahlen-Schubsen

Zahlen und Daten sind die Grundlage für viele Entscheidungen, bieten aber auch Raum für Manipulationen und manchmal reichen mathematische Berechnungen alleine nicht aus, um eine Entscheidung zu treffen.

Controlling
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Symbolfoto

Controlling, verstanden als das „Führen mit Zahlen“ bewegt sich stets zwischen zwei Extremen, kompletter Zahlengläubigkeit einerseits und tiefer absoluter Abneigung gegenüber Zahlenkolonnen  andererseits. Wo sich Individuen in dem Kontinuum zwischen diesen beiden Extremen selbst positionieren, hängt von mindestens drei Einflussfaktoren ab: Ausbildung, Lebensalter und Berufserfahrung. Für den Einkäufer ist es lohnenswert, sich selbst zu reflektieren und zu verstehen, welche Einstellungen gegenüber quantitativen Analysen Mitarbeiter aus dem eigenen Haus sowie Kontaktpartner bei den Lieferanten haben. Es gibt fünf Zitate, die dabei helfen können.

Mit Zahlen kann man sehr viel machen, aber eben nicht alles

Eines der wohl meist verwendeten Zitate aus der Welt der Management-Lehre besagt, dass man nur das verändern kann, was man auch messen kann („You can’t manage anything, you can’t measure“). Die genaue Herkunft ist nicht ganz eindeutig, aber vermutlich geht es auf den bekannten amerikanischen Management-Guru der 60er- und 70er-Jahre, Peter Drucker, zurück. Inhaltlich sehr ähnlich ist das Statement von William Edwards Deming, einem bekannten Pionier des Qualitätsmanagements: „In god we trust, all other must bring data“.

Beide Zitate sind gelungene Wortspiele, die eine klare Botschaft senden. Rationale Entscheidungen benötigen objektive Zahlen, Daten und Fakten. Subjektive Einschätzungen, intuitives Handeln oder gar Bauchgefühl sollen weitestgehend ferngehalten werden von Management-Entscheidungen. Gerade im Krankenhaus gibt es zudem eine starke Orientierung an der sogenannten „Evidenzbasierten Medizin“, die im Grunde genau mit diesen Zitaten übereinstimmt. Wann immer es geht, sollen Wissenschaftlichkeit und objektive Statistik die Basis für jegliche Entscheidungen sein.

Diese Einstellung ist insbesondere unter jüngeren und mathematisch solide ausgebildeten Individuen relativ populär und sollte auch regelmäßig angewendet werden. Es gibt aber eine auf den ersten Blick klare Gegenposition. Der Legende zufolge soll in dem Arbeitszimmer von Physik-Nobelpreisträger Albert Einstein an der Universität von Princeton der Spruch gehangen haben: „Nicht alles was zählt im Leben, kann auch gezählt werden. Und nicht alles, was gezählt werden kann, zählt auch“. Auch dieses wunderbare Wortspiel sendet eine prägnante Botschaft. Es gibt wichtige Entscheidungsbereiche, bei denen man mit Zahlen und mathematischen Berechnungen allein nicht zurechtkommt. Zudem wird die Arbeit mit Kennzahlen bisweilen zum Glasperlenspiel, nett anzuschauen, aber am Ende möglicherweise wertlos.

Leider wird das Einstein-Zitat gelegentlich missbraucht, um unterentwickelte Fähigkeiten zum Erstellen und Interpretieren von Kennzahlen zu verteidigen oder gar zu rechtfertigen. Tatsächlich enthält es aber eine Art höhere Weisheit, die viel Orientierung bringen kann, wenn man es nicht als schlichten Gegensatz zu den Zitaten von Drucker und Deming versteht, sondern als Ergänzung. Drucker und Deming haben natürlich vollkommen Recht, aber sie stoßen an Grenzen, die von Einstein aufgezeigt werden. In den letzten Jahren haben viele Unternehmen ihre Kennzahlensysteme auch im Einkauf nach Konzepten wie der Balanced Scorecard („ausgewogener Wertungsbogen“) ausgerichtet und weiter ausgebaut.

An vielen Stellen wurden im Sinne von Drucker und Deming Sachverhalte messbar gemacht, die zuvor nicht operationalisierbar waren. Mitarbeiterzufriedenheit wurde über Fluktuationsraten erfasst, Mitarbeitermotivation über die Zahl der Verbesserungsvorschläge, Patientenzufriedenheit über Beschwerdequoten. Das sind alles positive Entwicklungen im Sinne von Drucker und Deming. Am Ende des Tages hat aber natürlich Einstein ebenfalls recht. Mit Zahlen alleine kann man keine menschlichen Gedanken, Einstellungen oder Gefühle ausdrücken. Diese bei Management-Entscheidungen komplett zu vernachlässigen, kann aber in vielen Problembereichen zu einer verengten Sichtweise und damit zu Managementfehlern führen.

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