Schon früh erkannten die Verantwortlichen am Städtischen Klinikum Dresden-Friedrichstadt (die Fusion mit Neustadt zum Städtischen Klinikum Dresden erfolgte 2017): Die Digitalisierung der Logistik erfüllt die Erwartungen – und zeigt spürbare Wirkung. Wir befinden uns im Jahr 2010, die erworbene Transportsteuerungssoftware ist frisch implementiert. Doch das eigentlich Überraschende an dieser Neuerung – die wir so nicht vorhergesehen hatten – war eine Art Bewusstseinswandel, welcher mit der Verbesserung der logistischen Leistungsfähigkeit einherging. Fortan wurde die Logistik nicht mehr als eine reine Randtätigkeit angesehen, sondern als ein Bereich mit einem zentralen Stellenwert für das Klinikum, aber der Reihe nach.

Als das Städtische Klinikum Dresden vor 15 Jahren seine ersten Schritte in Richtung digitale (Transport-)Logistik wagte, war der logistische Alltag auf den Stationen noch stark durch manuelle Prozesse geprägt. Transportaufträge – etwa für Patientenfahrten, Proben- oder Materialtransporte – wurden telefonisch übermittelt, auf Papier notiert und häufig mit persönlichen Laufwegen koordiniert. Die Folge waren Informationsverluste, unklare Verantwortlichkeiten, ineffiziente Wege und nicht zuletzt unnötig lange Wartezeiten für die Patientinnen und Patienten, verbunden mit Verzögerungen im medizinischen Betrieb sowie Leerlauf in den Funktionsstellen. Um es positiv zu formulieren: Das Potenzial für Verbesserungen war groß.

Der Startschuss: Digitalisierung der Logistik

Rückblickend lässt sich sagen: Mit der Digitalisierung begannen wir, dieses Potenzial zu heben. Selbstverständlich war nicht auf Knopfdruck alles gut, aber mit dem ersten Schritt – der Einführung der Transportsteuerungssoftware Logbuch des Berliner Anbieters Dynamed – zeigten sich rasch die Vorteile der digital gesteuerten Prozesse, die in erster Linie auf einen deutlich verbesserten Informationsfluss zurückzuführen sind. Denn die Abwicklung und Darstellung der Transportaufträge sowie deren Informationsweitergabe erfolgte nun in Echtzeit, was dazu beitrug, dass die Pflege massiv von Transporten und Kommunikationszeiten entlastet werden konnte und die Effizienz sowie Auslastung der einzelnen Transportmitarbeiter deutlich, das heißt um etwa 50 Prozent, anstieg. Die durchschnittlichen Verspätungszeiten der Patiententransporte reduzierten sich hierdurch spürbar.

Beschleunigt wurden die Prozesse nicht zuletzt auch dank der direkten Anbindung an das KIS (über eine HL7-Schnittstelle), wodurch ohne manuelles Zutun alle notwendigen Informationen „wie von Geisterhand“ auf dem Mobilgerät des Transporteurs landeten – damals ein Quantensprung! Zudem konnten die Auftragszahlen erstmals messbar und transparent dargestellt werden, was wiederum die Personalbedarfsplanung auf eine sehr viel belastbarere Datengrundlage stellte.

Organisation: einheitliche Prozesse statt Klein-Klein

Der erste Schritt ging in die richtige Richtung, doch es bedurfte auch struktureller Maßnahmen, um die Logistik und Versorgung im Haus besser aufzustellen. Aus diesem Grund wurde im nächsten Schritt die Leitstelle auf den Hauptcampus verlegt. Die neue, größere Leitstelle fungiert heute als effiziente Schaltzentrale und bildet die Grundlage für eine optimierte und zentralisierte Steuerung der transportlogistischen Abläufe. Nicht unerwähnt bleiben darf in diesem Zusammenhang die übergreifende Dienstplanung, welche für alle logistischen Bereiche eingeführt wurde, was die bereichsübergreifende Zusammenarbeit spürbar verbessert hat.

Die Ergebnisse dieser Maßnahmen waren alles in allem sehr gut und die logische Konsequenz hieraus konnte nur sein, die Digitalisierung voranzutreiben. Daher wurden zum einen die Arbeitsabläufe in der Patienten- und Materiallogistik weiter vereinfacht, indem neue Softwarekomponenten Stück für Stück zur Anwendung kamen, beispielsweise der mobile Disponent, die barcodegestützte Sendungsverfolgung und der Scan von Patientenarmbändern. Hinzu kam mit dem Bettenmanagement in Kombination mit einem Inventarverzeichnis ein neues Anwendungsgebiet, auf dem die erzielten Verbesserungen – schlankere und personalschonendere Prozesse sowie weniger Ressourceneinsatz – ebenfalls große Wirkung für den Klinikbetrieb als Ganzes erzielten.

Die Verbesserungen sind messbar

Die Einführung dieser digitalen Werkzeuge hat zu spürbaren prozessualen Verbesserungen geführt, die sich in vielen Bereichen deutlich bemerkbar machen. So konnte nach der Einführung des Patientenarmbandscans im Bereich Patiententransport die Anzahl der Aufträge pro Arbeitsstunde um rund 16 Prozent gesteigert werden. Im Bereich Materialtransport wurde durch die Einführung der Barcode-Sendungsverfolgung ein Anstieg von etwa 15 Prozent erzielt. Auch im Bereich der Bettenreinigung zeigten sich unmittelbare Effekte: Nach Einführung der Inventarisierung im Bereich des Bettenmanagements in Verbund mit dem Barcodescan und der klaren Zuordnung Patient-Bett sank die Anzahl der Reinigungsaufträge bereits im ersten Monat um fünf Prozent – ebenso wie die Kosten in diesem Bereich.

Die gestiegene Leistungsfähigkeit der Logistik manifestiert sich auch in der Zahl der zentral disponierten Aufträge, die von insgesamt 243.000 auf 326.000 gestiegen ist, was einen Zuwachs von 34,2 Prozent bei unveränderter Personalbesetzung in der Disposition darstellt. Dieser Anstieg wurde unter anderem durch den konsequenten Einsatz des Logbuch-Moduls „Mobiler Disponent“ ermöglicht, der eine schnelle Vergabe direkt im Dienstleistungsbereich erlaubt. Auch konnte mithilfe des Auftragsanalysetools die Bearbeitungszeit der Aufträge um drei Prozent gesenkt werden, wie Auswertungen der Wartezeiten auf den Stationen ergaben.

OP-Pünktlichkeit signifikant höher

Generell zeigte sich, dass die Transporteure unter Zuhilfenahme der Technik in die Lage versetzt wurden, effizienter (nicht gestresster) zu arbeiten. So konnte von 2019 bis 2024 die Anzahl an bearbeiteten Aufträgen pro Mitarbeitenden um insgesamt 42 Prozent gesteigert werden – in Zeiten des Fachkräftemangels eine sehr willkommene Entwicklung. Parallel dazu konnten aufgrund der Verschlankung der Prozesse die Personalkosten im Bereich Logistik um 10,8 Prozent reduziert werden.

Besonders deutlich wird der Erfolg der Maßnahmen im Bereich der OP-Pünktlichkeit. Lag die Quote der pünktlich erbrachten Patiententransporte im Jahr 2018 noch bei 75 Prozent, so stieg sie über die Jahre kontinuierlich auf 94 Prozent in den Jahren 2023 und 2024 an. Software und die Echtzeitkommunikation, welche diese mit sich bringt, machen es möglich.

Doch nicht alle Erfolge sind anhand von Zahlenwerten messbar. Wie eingangs erwähnt hatten all die hier skizzierten Maßnahmen (Digitalisierung, Prozessoptimierung und so weiter) nicht nur eine erhöhte Leistungsfähigkeit der Logistik als Folge, auch der Stellenwert unserer Abteilung im Klinikbetrieb erhöhte sich seither spürbar. Dies geht sicherlich einher mit einer generellen Entwicklung im Krankenhaussektor, wo logistische Prozesse aufgrund von Kostendruck, Personalmangel und einer Verdichtung der Patientenaufenthalte als wirksame Stellschraube hin zu mehr Wirtschaftlichkeit identifiziert worden sind. Doch helfen diese oben dargelegten Zahlen und die damit verbundenen Erfolge auch innerbetrieblich, um auf höherer Ebene gehört zu werden und den Stellenwert zu erzielen, den die Logistik verdient (aber in der Vergangenheit zumeist nicht innehatte). Ein sehr willkommener „Nebeneffekt“, den wir – als 2010 die digitale Reise der Logistik begann – so nicht erahnen konnten.