Bei vielen Krankenhäusern in Deutschland ist der Liquiditätsverlust im Jahr 2023 drastisch. Um möglichst sicher durch die Krisensituation zu gelangen, ist eine Steuerung der kurzfristig zur Verfügung stehenden Liquidität dringend notwendig und ein wichtiger Baustein eines Frühwarnsystems.

Ein Blick auf den Status-quo der eingesetzten Controllinginstrumente einiger Krankenhäuser zeigt: Oftmals ist weder eine mittel- noch eine kurzfristige Liquiditätsplanung vorhanden. Doch insbesondere durch diese können Unternehmen Engpässe früh erkennen und rechtzeitig gegensteuern, um eine Zahlungsunfähigkeit möglichst zu vermeiden und passende Lösungen zu finden.

Wie Krankenhäuser eine kurzfristige Liquiditätsplanung etablieren können, wird im Folgenden an einem exemplarischen Projektbeispiel veranschaulicht.

Ausgangslage

Die Unternehmensleitung entschied sich, eine kurzfristige Liquiditätsplanung aufzustellen, um potenzielle Insolvenzrisiken transparenter abschätzen zu können. Die dringende Notwendigkeit einer kurzfristigen Einführung wurde dadurch „befeuert“, dass die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel weit unter einer empfohlenen betriebsnotwendigen Liquidität (1,5-fach des durchschnittlichen monatlichen Personalaufwandes) lagen und sich bereits abzeichnete, dass Rechnungen zum Monatsende voraussichtlich nicht beglichen werden können.

Vor diesem Hintergrund etablierte das Unternehmen in einem strukturierten Projektverlauf binnen sechs Wochen mit Unterstützung eines externen Beraters eine rollierende kurzfristige Liquiditätsplanung. Der strukturierte Projektverlauf unterteilte sich in drei Phasen und kann modellhaft wie folgt dargestellt werden:

Phase 1: Konzeption

In enger und begleiteter Zusammenarbeit von Geschäftsführung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus den Bereichen Finanzen und Controlling gilt es im ersten Schritt, die richtigen Datenquellen festzulegen. Gleichzeitig muss ein gut bedienbares Excel-Tool abgestimmt werden, welches den gewünschten bzw. benötigten Management-Output – im Beispielfall die übersichtsartige Darstellung eines 16-Wochen-Liquiditätsplans – zum Ergebnis hat.

Die notwendigen Inputdaten müssen für wöchentliche Updates strukturiert eingeholt werden – am besten geht dies auf Basis von übersichtlichen, weiterführenden Tabellenblättern. Hierbei ist die Darstellung des Finanzstatus, sprich die Zusammenstellung aller zum Startzeitpunkt verfügbaren Bankbestände, korrigiert um Fördermittel, unumgänglich.

Marcel Waldecker/Claudia Schürmann-Schütte

Der Blick auf die aktuelle Leistungsentwicklung und die zukünftige Belegungserwartung ist aufgrund von saisonalen Schwankungen und Feiertagen ebenfalls zu integrieren. Dabei sind Stationsschließungen wegen Personalmangels und Erwartungen zur OP-Auslastung regelmäßig abzuschätzen. Zur Validierung der geplanten Liquiditätszugänge ist darüber hinaus der Abgleich zwischen Plan und Offener-Posten-Liste der Debitoren empfehlenswert. In gemeinsamer Abstimmung zwischen Controlling, Rechnungswesen und Unternehmensleitung kann die Detailtiefe der abzubildenden operativen Auszahlungen bestimmt werden. Auch hier ist zur Validierung des Gesamtbetrags eine vereinfachte Integration der Offene-Posten-Liste der Kreditoren empfehlenswert.

Darüber hinaus ist eine Abfrage der erwarteten Personalauszahlungen aufzubauen. Dabei muss die Personalabteilung neben Weihnachtsgeld- auch Sonderzahlungen (z.B. Abfindungen) prognostizieren. Bei Bedarf und nach individuellen Erfordernissen ist es ebenfalls sinnvoll, weiterführende Tabellenblätter zur Abfrage von anstehenden Zahlungen aus getätigten Investitionen und Spezialthemen zu integrieren.

Phase 2: Erstbefüllung

Nachdem das Modell aufgesetzt ist, kann die Erstbefüllung der einzelnen Excel-Tabellenblätter starten. Um die reibungslose und termingetreue Befüllung zu gewährleisten, sollte eine Kommunikationsstruktur aufgebaut und standardisierte, wöchentliche Updatetermine auf Fachbereichsebene etabliert werden. Dabei sind zehn bis fünfzehn Minuten jeweils mit der Bauabteilung, der Personalabteilung, dem Medizincontrolling und dem Einkauf hilfreich, um aktuelle Informationen zu erlangen.

Jeder Abteilungsleitung sollte der Fokus der Abfrage und die Wichtigkeit der Datenqualität bewusst sein. Denn es gilt: Eine kurzfristige Liquiditätsplanung braucht Informationen aus den operativen Bereichen, die zum Teil noch nicht im Controlling oder der Finanzbuchhaltung verarbeitet wurden bzw. werden konnten. Dieser Prozess kostet Mühe und Zeit. Diese sollte aber investiert werden, denn das Ergebnis ist ein erheblicher Wissensaustausch zwischen den Fachbereichen und eine bessere Aussagekraft sowie Validität der Planung.

Phase 3: Training

Nach der Einführungsphase folgt das Training. Denn Informationen müssen auf wöchentlicher Basis abgerufen und in die Planung integriert werden – und das zu jederzeit verlässlich. Dabei ist insbesondere das Erkennen von, im Vergleich zur Planung, zeitlich verschobenen Zahlungen wichtig, um Doppelungen in der Liquiditätsplanung zu vermeiden. Realistisch betrachtet braucht es ca. einen Monat bzw. drei bis vier Durchläufe auf Wochenbasis, bis Erfahrungswerte in ausreichendem Maße vorhanden sind sowie notwendige Anpassungen getätigt wurden. Erst dann ist mit belastbaren Ergebnissen zu rechnen.

Ist das System einmal erfolgreich etabliert, sind aufkommende Fragestellungen deutlich schneller beantwortet – von Fragen des Forderungsmanagements bis hin zur Einordnung der finanziellen Konsequenzen wesentlicher operativer Kennzahlenveränderungen. Ebenso lässt sich der Einsatz von liquiden Mitteln für z.B. große Instandsetzungsmaßnahmen oder zur Rückführung von Darlehen erheblich genauer steuern.

Ferner sind die Steuerung zur Vermeidung kurzfristiger Liquiditätslücken sowie die Beurteilung, ob möglicherweise eine drohende Zahlungsunfähigkeit vorliegt, nach Etablierung strukturiert möglich. Somit können drohende Risiken auf einer validen Basis beurteilt werden.

Resümee und Ausblick

Die Erfahrung zeigt, dass in den meisten Fällen die deutlich verbesserten Steuerungsmöglichkeiten, eine erhöhte Transparenz gegenüber Trägern und Finanzierern sowie eine fundierte Dokumentation zur Minimierung von Haftungsrisiken den zusätzlichen Aufwand der Etablierung einer kurzfristigen Liquiditätsrechnung als weiteres Controllinginstrument rechtfertigen.

Damit ein neues Instrument neben einer Dokumentationsfunktion zur Minimierung von Haftungsrisiken auch zu einem echten Mehrwert führt, sind jedoch eine Vielzahl von Faktoren zu beachten. So ist die Etablierung eines verlässlich funktionierenden und gut bedienbaren Excel-Modells zu Beginn professionell zu durchdenken.

Ebenso essenziell ist es, aktuelle Informationen reibungslos und verlässlich zu integrieren. Erst eine detaillierte, bis auf Wochen heruntergebrochene Planung der verfügbaren Liquidität ermöglicht in einer Krisensituation eine dezidierte Einschätzung der Risiken im Hinblick auf eine sich anbahnende Zahlungsunfähigkeit und damit drohenden Insolvenz. Wenn ein solches Controllinginstrument im Zusammenspiel mit einer mittelfristigen Liquiditätsplanung von 12 bis 24 Monaten ganzheitlich etabliert wird, dient es nicht nur der Absicherung der Geschäftsleitung, sondern führt zu einer deutlich verbesserten Reaktionsfähigkeit.